Великие, а не большие - читать онлайн книгу. Автор: Бо Берлингем cтр.№ 56

К тому времени Викстром стал убежденным сторонником методов бизнеса в Reell, хотя после прихода в компанию в 1981 году у него были некоторые вопросы. Тогда ему было 29 лет, он был женат, имел двух детей и работу с гарантией занятости, хорошей зарплатой и соцпакетом в компании с 225 сотрудниками – некоммерческой организации, которая управляла предприятиями, где работали инвалиды, в «городах-близнецах» (Миннеаполисе и Сент-Поле). Для перехода в Reell Викстрому нужно было отказаться от этой работы ради позиции в компании из 14 человек, будущее которой было шатким, как предупредили основатели. Они сказали, что столкнулись с серьезной технической проблемой в новом продукте. «Нам кажется, мы представляем, как ее решить, – сказали они ему. – Мы должны окончательно разобраться с этим за полгода, иначе разоримся».

Вдобавок к этому они дали ему довольно необычный документ для ознакомления с компанией, где, среди прочего, говорилось, что она «предана служению воле Бога» и «дает сотрудникам… возможность совместить христианскую жизнь с карьерой». Викстром, который не был особенно набожным христианином, быстро прочел это заявление. «Что вы думаете?» – спросили они.

– Меня здесь ничего не смущает, – ответил Викстром, но в голове у него крутилась мысль: «Как же это выглядит на практике?»

Тем же вечером он обсудил это с женой.

– Здесь есть две возможности, – сказал он. – Может быть, это выгодное предложение, а может, компания закроется через полгода. Но мне 29 лет, и я это переживу.

– Ты этого хочешь? – спросила жена.

– Да, – сказал он.

– Тогда вперед!

Викстром говорит, что окончательно его убедили искренность трех основателей, прозрачность работы компании, ее ценности и главная цель. По-видимому, там мало что держалось в тайне. Когда Викстром осведомился о долгах, основатели с готовностью показали ему балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Они также пояснили, что их первоочередная цель – не максимизация акционерной стоимости, а рост и развитие людей. «Они хотели вести бизнес так, чтобы поддерживать гармонию между работой и личной жизнью и давать людям надежный, устойчивый источник дохода», – поясняет Викстром.

И Викстром не разочаровался в компании; за первые десять лет работы он убедился, что Reell – это серьезно. В 1991 году он вошел в триаду, идеально вписавшись в нее. Следующие семь лет он работал в особенно тесном контакте с Вальстедтом, поскольку Джонсон уделял основное внимание новому европейскому подразделению в Нидерландах и запуску Vadnais Technologies – передового направления по производству пружин, которое стало дочерней компанией Reell в 1994 году. (Она была продана в 2004 году.)

К середине 1990-х оба оставшихся основателя начали думать об уходе на отдых. Один из них, Джонсон, планировал как можно скорее сократить рабочее время наполовину. Но было неясно, кто должен заменить Джонсона после его ухода и нужен ли вообще такой преемник. Некоторые члены совета директоров сомневались, что триаду можно будет успешно воспроизвести, считая, что она была эффективной лишь благодаря уникальным личным качествам и удачному сочетанию ее участников. И это не значило, что такое удастся повторить с другими людьми.

Викстром, ставший убежденным сторонником идеи коллективного руководства, пытался доказать, что нельзя отказываться от нее, не попытавшись хотя бы задействовать новых игроков. Он предложил поэкспериментировать с руководящей командой из пяти нынешних менеджеров, в которой он сам будет так называемым prima inter pares – «первым среди равных»; это понятие было заимствовано из философии лидерства-служения Роберта Гринлифа (см. главу 6). Тем не менее общая ответственность за руководство возлагалась на всю группу, а не на одного человека. Вальстедт, председатель совета директоров Reell, должен был служить наставником и советником команды, обеспечивая то, что они называли «взглядом снаружи». В триаде и раньше всегда был один человек, который не принимал непосредственного участия в текущей деятельности компании и поэтому вносил более беспристрастный вклад в обсуждения и решения. Вальстедт называл этот подход «Смотреть, но руками не лезть». Раньше человек на этой позиции был важен для успеха триады.

Работа команды из пяти человек обернулась тем, что в бизнесе обычно называют «поучительным уроком», то есть провалом. Викстром сказал, что по прошествии времени стало ясно: неудачную судьбу этого эксперимента в конечном счете определили два фактора. Первый – большое количество участников. «Я узнал, что с добавлением людей сложность работы растет в геометрической прогрессии, – пояснил он. – Гораздо труднее добиться приверженности единству и согласию и поддерживать необходимые отношения: готовность поставить себя на место других, общение и так далее; все, что нужно для слаженной работы».

Вторая проблема относилась к психологической совместимости. В компании был один инженер, который играл особенно важную роль; Викстром называл его «наш мустанг». Боб Карлсон, который пришел в Reell позже в качестве одного из СЕО, описывал его как «одного из самых талантливых инженеров, которых я встречал, который внес важный вклад в каждую нашу новую технологию». Но другим членам команды было с ним нелегко. Напряжение росло, и, наконец, после двух лет попыток наладить эффективную работу команды Викстром был вынужден устроить встречу с другими тремя участниками. Он откровенно заявил им, что группе не удается действовать как полноценная руководящая команда и эта проблема частично объясняется их отношениями с инженером. Станет ли компании лучше без него? Двое ответили «да» и спросили мнения Викстрома. Он ответил, что не хочет и думать о том, чтобы расстаться с этим инженером: «Я скажу совету директоров, что у нас нет жизнеспособной руководящей группы, и спрошу, что они хотят делать».

Провал команды из пяти участников еще раз заставил совет директоров задаться вопросом, эффективно ли коллективное руководство. Некоторые в совете сомневались, что компании нужно больше одного лидера. «Почему бы Стиву не стать единственным СЕО? – спросил один из них. – Он умеет применять коллективный подход к работе. Все останутся довольны».

Но Викстром стал возражать. «Если бы меня спросили об этом в 1981 году, я сказал бы: “Да, конечно, я хотел бы стать СЕО через несколько лет”, – заявил он. – Но в 1998 году я больше не считал, что единственный лидер – правильное решение для управления этой организацией или любой другой. Я не думал, что обладаю всем нужным для позиции единственного СЕО. Я сказал: “Если мне предложат эту работу, я откажусь. Но если речь пойдет о позиции одного из двух СЕО и мы найдем человека, чьи умения дополняют мои, это меня очень заинтересует”». По словам Викстрома, тогда он не осознал, насколько ответственное решение только что принял. Но потом, оглядываясь на прошлое, он решил, что это один из двух его поступков, которыми он гордится больше всего. Вторым стал отказ «броситься во все тяжкие».

Итак, начались поиски нового участника триады на замену Джонсону, который был готов уйти на покой. (Вальстедт оставался председателем совета директоров.) Был образован комитет для его найма в составе двух членов совета директоров, инженера, HR-директора и Викстрома. В любом комитете Reell обычно есть один участник, которого называют «последней инстанцией», то есть имеющий право вето. Тут им стал Викстром. Он уже обращался за советами к одному из членов комитета – Маргарет Лулик, консультанту и автору книги Who We Could Be at Work («Кем мы можем стать на работе»), в которой Викстрому и Reell уделялось много внимания. Она посоветовала Викстрому придерживаться концепции коллективного руководства и поискать кандидатов вне компании.