Великие, а не большие - читать онлайн книгу. Автор: Бо Берлингем cтр.№ 35

В этой идее Тэннера был некий идеализм, как и в большинстве его действий. Он считал, что у выпускников должен быть не только аттестат, чтобы отметить такую важную веху в их жизни. На этом он и построил свое предложение, с которым начал обращаться к школьникам на севере Юты. Реакция была достаточно положительной, чтобы убедить Тэннера, что он может превратить свою идею в жизнеспособный бизнес. Но он был недоволен качеством значков и колец, которые получал от поставщиков, поэтому открыл собственное производство. Тем временем он продолжал учиться: получил степень бакалавра в Университете Юты в 1929 году, бакалавра юридических наук там же в 1936 году и магистра гуманитарных наук в Стэнфордском университете в 1937 году. Он работал преподавателем религиоведения в Стэнфорде с 1939 до 1944 год, а в 1945 году стал преподавать философию в Университете Юты. К тому времени он женился, завел шестерых детей и написал первые пять из своих 11 книг – и все это параллельно созданию компании.

В начале 1940-х Тэннер решил расширяться, осваивая корпоративный рынок. Он полагал, что компании могут приобрести его кольца и значки, чтобы вознаграждать давних сотрудников. Те заинтересовались, и поощрение сотрудников в итоге стало основным направлением его бизнеса. Но, как ни странно, O. C. Tanner в целом не рассматривали как компанию из сферы обслуживания, да и она сама себя такой не считала. Ее считали скорее производителем высококачественных ювелирных изделий. Она зарабатывала на создании красивых колец и значков на заказ из драгоценных металлов с дорогими драгоценными камнями. И эти драгоценности использовались для признания заслуг сотрудников, но первую скрипку в компании играл продукт, а не сервис.

Компания O. C. Tanner сохраняла ориентацию на производство более 60 лет и достигла удивительных успехов. Ее позиция была идеальной в 1960-е, когда корпоративные клиенты начали требовать все более ценных призов для сотрудников, чтобы отблагодарить их за службу. Доходы взлетели с 2,7 миллиона долларов в 1960 году до 86,4 миллиона долларов в 1980 году, а штат компании вырос с пары сотен сотрудников до тысячи с лишним. В следующее десятилетие Тэннер расширил линейку продуктов, включив в нее другие высококачественные аксессуары: часы разных типов, ручки, браслеты и тому подобное, – и улучшил компонент сервиса, придумав программу, которая позволяла изучить базу данных сотрудников крупного корпоративного клиента и разобраться, какие награды нужны и когда, согласно спецификациям клиента. Тэннер даже основал подразделение для издания брошюр, чтобы печатать материалы, сопровождающие награды; доходы этого направления в итоге достигли 20 миллионов долларов. Тем временем, после краткого затишья в середине 1980-х, доходы компании снова пошли на повышение, вырастая на 8–10 % в год, и в 1993 году достигли 214,1 миллиона долларов.

Однако со временем сам Оберт Тэннер все больше внимания стал уделять своему наследию. В 1974 году он оставил пост СЕО в пользу давнего вице-президента по продажам Дона Остлера, а сам стал председателем совета директоров. Тогда Тэннеру было 70 лет, но он был полон сил и хотел направлять их на служение обществу, филантропию, образование и обеспечение будущего его сотрудников.

К тому времени он уже многое сделал во всех четырех областях. В некоторых кругах его прозвали «Мистер ООН» за активную поддержку этой организации в США и за границей. Он также играл ведущую роль в многочисленных комиссиях и советах, включая Конференцию Белого дома по вопросам детей и молодежи, Национальную комиссию по празднованию 200-летия Конституции США, совет попечителей Симфонического общества Юты и комиссию, которая планировала строительство ряда важных культурных центров в Солт-Лейк-Сити.

Тэннер завоевал себе доброе имя и в сфере филантропии. Оберт и его жена, Грейс, финансировали известные «Лекции Тэннера о человеческих ценностях», которые проходили ежегодно в элитных университетах страны. Супруги финансировали строительство нескольких театров, музеев и концертных залов, подарили более 40 фонтанов городским районам и учреждениям, а также устроили залы для дискуссий в библиотеках университетов по всей стране.

Оберт также продолжал изучать религию и философию. Он добавил к своим достижениям степень доктора юриспруденции от Университета Юты в 1967 году и работал там преподавателем философии с 1945 года вплоть до 1972 года, когда официально ушел в отставку, после чего ему присвоили звание почетного профессора. За свой вклад Тэннер получил Национальную медаль за достижения в гуманитарных науках от президента Джорджа Буша в 1990 году. Его также сделали почетным членом Британской академии и вручили ему первую награду в области гуманитарных наук штата Юта. Тэннер также получил многочисленные почетные степени от разных колледжей и университетов.

Но трудно поверить, что Оберта Тэннера больше любили за деятельность вне компании, чем в ее стенах. Ветераны вспоминают, как он, не спеша прохаживаясь по коридорам, останавливался, чтобы поговорить с сотрудниками об их семьях, хобби, заветных желаниях и многом другом. На стенах офиса в Солт-Лейк-Сити висели плакаты с его высказываниями, например: «Я от всего сердца желаю каждому из вас тех радостей, из которых слагается большое счастье». Другой плакат возвещал: «Иногда я раздумываю, что сущность работы компании O. C. Tanner можно передать с помощью такого образа: мы добавляем каплю смазки в подшипники системы свободного предпринимательства».

В начале 1990-х в центральном офисе в Солт-Лейк-Сити работало около 1700 человек. У компании также были фабрика в Канаде и офисы в других регионах Северной Америки. Говорят, что Оберт знал всех сотрудников по имени. Он стремился к тому, чтобы компания стала лучшим работодателем везде, где она присутствовала. Помня об этом, Тэннер лично обучал Кэй Джоргенсен, которая прошла путь от рядового сотрудника в HR-отделе до старшего вице-президента по HR. Компания в числе первых осваивала новые методы организации труда – от гибкого графика до разделения места между двумя сотрудниками, от охраны здоровья на производстве до программ поощрения персонала, благодаря которым она была известна, и до регулярных опросов мнения сотрудников с целью «сделать так, чтобы рабочие часы стали лучшими в их дне», как выразилась Джоргенсен. Задолго до того, как понятие «оплаты по результатам работы» вошло в моду среди руководителей корпораций и HR-специалистов, в O. C. Tanner выплачивали рабочим на производстве бонусы за качество, эффективность и результативность. На День благодарения сам Оберт помогал раздавать 100-долларовые банкноты всему персоналу. Еще каждый получал по 100 долларов на свой день рождения в дополнение к чекам за участие в прибылях два раза в год. На Рождество компания выплачивала бонусов более чем на один миллион долларов. В общей сложности среднестатистический сотрудник получал 2000 долларов в год сверх регулярной зарплаты, которая к тому же была выше средней по рынку.

Но самым большим подарком Оберта Тэннера сотрудникам стали условия работы компании, которые должны были вступить в силу после его смерти. Он сделал так, чтобы его доля в 65 % (оставшиеся 35 % принадлежали его племяннику и семье племянника) была переведена в так называемый столетний фонд, по условиям которого O. C. Tanner нельзя продать, объединить с другой или сделать публичной компанией. Тэннер сделал это специально для защиты сотрудников, гарантируя, что на протяжении существования фонда их рабочие места не будут зависеть от финансовых приоритетов внешних акционеров. (По закону этот фонд мог существовать только на протяжении жизни потомков Оберта, живших на момент его смерти, плюс 21 год.)