Великие, а не большие - читать онлайн книгу. Автор: Бо Берлингем cтр.№ 33

Хотя работа была простой и монотонной, Мишель была рада и ей. Еще пару месяцев она клеила этикетки на лампы и паковала их для отгрузки. По ее словам, она с удовольствием делала бы это и дальше, но в феврале 1995 года вице-президент по продажам ECCO Дэн Маккенн предложил ей перейти в отдел по работе с клиентами: принимать звонки, отвечать на вопросы, принимать заказы и разбираться с проблемами клиентов. «Мне этого не хотелось, – призналась Мишель. – Я думала, что это очень ответственная работа, и боялась, ведь у меня не было опыта. Но Дэн сказал: “Я думаю, что вы справитесь”».

Мишель пришлось постараться, чтобы освоить все нужное: ознакомиться со всеми звуковыми сигналами заднего хода и проблесковыми маяками, которые производила компания, разобраться в установке и демонтаже продукта. Еще ей пришлось освоить новые методы отслеживания заказов клиентов по мере их введения в компании и научиться пользоваться компьютером для поиска нужной информации. И, конечно, напрямую общаться с клиентами, среди которых попадались и проблемные.

На новой должности Мишель обвыклась, но семейные проблемы оставались: первые два с половиной года бывший муж не платил ей алиментов на детей. «В ECCO знали о моей ситуации и помогали мне, как могли, – вспоминала она. – Мне позволили брать авансы в счет зарплаты». Она помнит бесчисленные добрые поступки коллег, особенно ее начальницы, которая тоже прошла через развод и очень ее поддержала. Однажды сын Мишель серьезно заболел: ему поставили диагноз «коклюш» (потом оказалось, что это астма), и для всей семьи пришлось устроить карантин на пять дней. Карен Кэмпбелл, директор HR-отдела ECCO, приносила им гостинцы и цветы. «Это было так трогательно, что я плакала», – вспоминала Мишель.

Как же ей удалось все это преодолеть? «С помощью Бога и ECCO, – ответила она. – Не имея образования, я никогда не смогла бы достичь своей нынешней позиции, если бы не пришла сюда. Вот чего можно добиться в этой компании! Я помню, у нас на рождественской вечеринке была одна девушка, которая работала на производстве сигналов заднего хода для тяжелых условий эксплуатации. Она мечтательно говорила о том, как, наверное, хорошо работать в офисе. Я сказала ей: “Я начинала с поклейки этикеток. У тебя тоже есть возможности роста, чтобы сюда попасть”. Сейчас она возглавляет свой участок производства».

Сегодня Мишель с детьми живет в доме, купленном ей в рамках программы в Бойсе, по которой подходящим кандидатам предоставляется ипотека, если они способны покрыть затраты на завершение сделки. С помощью HR-отдела ECCO Мишель позаимствовала нужные 2800 долларов из пенсионного плана, который создала в компании. «Раньше я снимала квартиру, и мои трое детей жили в одной комнате, – рассказала она. – А теперь у каждого из них есть своя комната. Я никогда даже не думала, что у меня это получится!» Дети отлично учатся в школе: «Старшая дочка – заместитель старосты в восьмом классе. Я ей очень горжусь!»

Пожалуй, поэтому ей вполне простителен излишний энтузиазм при выражении своей благодарности. На одном из собраний компании, где рассматривались финансовые данные и люди делились другими новостями, был гость – писатель, объяснявший, почему он решил включить ECCO в свою новую книгу. «Ура ECCO!» – воскликнула в ответ Мишель. «Мне в тот день сказали: “Ну ты и подлиза!” – вспоминала она. – Я ответила: “Это как? Разве ты не чувствуешь то же самое?” Я так благодарна Богу за то, что он послал мне эту работу, за все, чему я тут научилась, за уважение и любовь, которые мы тут чувствуем! ECCO заботится о своих людях, а мы заботимся друг о друге. Не могу представить, чтобы я ушла в другое место. Я останусь здесь, пока мне это позволят. Я хочу помочь сделать эту компанию как можно успешнее».

Уже накопились библиотеки книг, горы статей и многие часы видео– и аудиозаписей на тему мотивации персонала. Но если вам нужны примеры компаний, которые раскусили этот орешек, вы не найдете ничего лучше небольших гигантов. Действительно, отношения между сотрудниками и компанией – основа магии, которая от них исходит. Второе невозможно без первого. Если большинство сотрудников не любят своего работодателя, если они не чувствуют, что их ценят и поддерживают, что им благодарны и дают свободу действий, если они не видят в будущем богатые возможности для обучения и роста – иными словами, не любят свою работу, коллег и перспективы, – то о магии не может идти и речи. Почему? Потому что все остальные признаки превосходной компании – замечательный бренд, потрясающие продукты, великолепные отношения с клиентами и поставщиками, активная роль в жизни местного сообщества – зависят от тех, кто выполняет повседневную работу.

И дело здесь не только в моральном духе. В компаниях без магии найдется много счастливых сотрудников, а в компаниях с магией – свои недовольные. Также не играют определяющую роль оплата, льготы и соцпакет, несмотря на их важность. Рабочую атмосферу компаний из этой книги определяет что-то еще; оно способствует глубокой солидарности с компанией, ощущению духовного единства с ней. И это необходимое, если не достаточное условие для достижения того, к чему стремятся эти организации. Этот дополнительный фактор – опять-таки тесные отношения. Настолько близкие, чтобы сотрудники никогда не сомневались, что компания, ее лидеры и другие коллеги лично заботятся о них и поддержат их во что бы то ни стало, если сами сотрудники выполняют свои обязательства.

Способность создавать такие тесные отношения явно как-то связана с размерами компании. За несколькими примечательными исключениями, в основном количество сотрудников обратно пропорционально силе их эмоциональной связи с организацией. Я не имею в виду, что для создания прекрасной рабочей атмосферы достаточно сохранять небольшую численность сотрудников или расширение штата обязательно разрушит атмосферу. Но есть предел количеству сотрудников, при котором компания еще способна поддерживать тесные личные связи. Большинство людей признают это, хотя консенсуса по поводу конкретной численности не существует. Причина может быть в том, что предельный размер штата различается в зависимости от характера бизнеса, находчивости и умений менеджеров, а также личных предпочтений лидера.

На одном краю этого спектра – Anchor Brewing: собственник и СЕО Фриц Мейтег сознательно стремится к тому, чтобы штат был как можно меньше. В последние 20 лет в компании в основном работало примерно 50 сотрудников на полной ставке плюс 5–10 на неполной – в зависимости от их наличия и потребностей компании. Мейтег никогда не ощущал искушения нанять больше людей. «Я всегда считал, что работа интереснее и приносит больше удовлетворения, когда все сотрудники – сами себе начальники, – сказал он однажды в интервью Harvard Business Review (HBR). – У меня была такая идея: чтобы работала небольшая группа людей, знающих, что все они взаимосвязаны, и чтобы все несли ответственность, никто не стоял ни у кого над душой, не было хронометража рабочего времени и работы “от звонка до звонка”».

Эту философию управления он усвоил, когда рос в городке Ньютон. «Так мой отец воспитывал нас с самого раннего возраста. На нас возлагали большую ответственность: мы рассчитываем на вас, доверяем вам, а если вы напортачите, просто расскажите нам об этом, не беспокойтесь. Это не значит, что мы призываем вас совершать ошибки, но, ради всего святого, если напортачите – не бойтесь. Мы все в одной лодке, и мы тоже иногда не понимаем, что делаем, так что присоединяйтесь! И мне всегда импонировала идея компактного штата. Мне просто не нравится то, что происходит в больших группах».