Великие, а не большие - читать онлайн книгу. Автор: Бо Берлингем cтр.№ 34

Мейтег был не понаслышке знаком с работой больших групп. В юности он летом подрабатывал на фабрике Мейтег в Ньютоне, где было 3000 сотрудников, в основном состоящих в профсоюзе. К тому времени Фриц прошел несколько стадий в своем отношении к тому факту, что он – член семьи Мейтег: сначала он об этом не задумывался, потом испытывал неуверенность и неясное смущение, а затем принял этот факт и стал им гордиться. «Я решил: раз уж я родился со знаменитой фамилией, пусть ее слава будет хорошей, – пояснил Фриц. – Изобретение стиральной машины освободило женщин от тяжелого и нудного труда, а мой прадед ее значительно улучшил. Под руководством моего отца компания прославилась качеством и надежностью, и я этим гордился».

Но во время работы на фабрике Мейтег увидел и некоторые проблемы крупных компаний. «Я понял, что там есть хорошее и плохое, – рассказал он. – Меня потрясло, что взрослым людям не всегда нравится работать. Когда я купил Anchor Brewing, я хотел сделать из нее компанию, где действительно захочется работать. Я попытался создать атмосферу, где приятно работать: атмосферу взаимодействия, а не противоборства».

Он был уверен: чем меньше штат, тем выше шансы создать такую атмосферу. В первые годы у него было всего четыре сотрудника на полной ставке. Розливом пива по бутылкам занимались все четверо (иногда с помощью еще пары людей). В дни розлива Мейтег вывешивал табличку «Закрыто», запирал дверь, и они делали всю работу на линии розлива. Потом, когда спрос на пиво компании стал расти, Мейтег приобрел оборудование, с помощью которого можно было производить больше пива, при этом сводя к минимуму потребность в дополнительном персонале. Помимо прочего, Мейтег считал, что качество пострадает, если штат слишком разрастется. По этой же причине он хотел, чтобы у него работали только в одну смену, пять дней в неделю, и соответственно спланировал работу пивоварни. «Я уверен, что это напрямую связано с качеством, – сказал он HBR. – У вас не получится утром прийти, посмотреть на свои инструменты и сказать: “Тьфу, посмотрите, что здесь наделали в ночную смену. Где молоток? Глянь, эти придурки что-то разлили!” Все, что здесь происходит, – дело наших рук. Все, кто здесь работает, могут прийти домой и сказать: “Я сделал это пиво!” А когда они приходят в какой-то ресторан и видят бутылку, они знают, что они ее произвели. И я думаю, что такая гордость обычно улучшает качество. Истинный контроль качества происходит каждую минуту, его нужно проводить прямо сейчас. Группы поменьше склонны более ориентироваться на качество. Здесь есть энтузиазм, настрой людей, которые идут в авангарде пивоварения и разбираются в передовых методах производства. Есть творческий подход, в том числе и потому, что у нас компактная, небольшая команда, где все знают о происходящем».

Сохранение небольших размеров команды также освободило Мейтега от некоторых неприятных для руководителя задач. Новых людей, у которых работа не клеилась, не нужно было увольнять, они уходили по собственному желанию. Просто они не могли долго продержаться в маленькой группе людей без поддержки коллег. При этом группа принимала тех, кто соответствовал культуре компании, и доверяла им больше ответственности, причем самому Мейтегу практически не приходилось ничего говорить.

Кроме того, небольшая команда могла встречаться и вне работы. Проводилось множество вечеринок и совместных вылазок, иногда с супругами и детьми, а иногда без них. Каждую осень Мейтег отвозил группу сотрудников на свою семейную ферму в северной Калифорнии, около границы с Орегоном, где собирали ячмень для рождественского эля. Там они ездили на комбайне и ходили посмотреть на солодовню, где из ячменя получали солод. «Если вы собираетесь производить резиновые шины, не ленитесь съездить на Малайский полуостров и посмотреть на каучуковые деревья!» – заявил Мейтег. Из тех же соображений он брал сотрудников в ежегодные поездки в Европу, где они пару недель посещали небольшие пивоварни, а также посылал их на пивоваренные курсы университетского уровня. Все это помогало набраться знаний, опыта и проникнуться духом товарищества и при этом лучше разобраться в различиях между пивом плохого, приличного и исключительного качества. «Если они разливают пиво по бутылкам и оно недостаточно пенится, они скажут: “Вот те на! Я не хочу, чтобы у нас было как в тех европейских пивоварнях с окисленным пивом, – помните, как мы над ним смеялись?”» – сказал Мейтег.

Участники маленькой, сплоченной группы, которые симпатизируют друг другу и проводят много времени вместе, неизбежно начинают чувствовать себя членами одной семьи, и персонал Anchor Brewing не стал исключением. «Меня это смущает, – сказал Мейтег изданию HBR. – Я горжусь этим, и мне это нравится, но не скажу, что хочу быть главой этой семьи». Впрочем, он вынужден был признаться, что с огромным удовольствием наблюдает за развитием отношений между сотрудниками. «Одни заключают вместе небольшие сделки. Несколько человек вместе занимались инвестициями или небольшими проектами. Это прекрасно!»

Разве он не чувствовал бы то же самое в компании побольше? «Когда людей больше, атмосфера меняется, – заметил Мейтег. – Слишком много сотрудников – это сколько? Я не знаю… Мне известны компании с 200 сотрудниками, где каждого директор знает по имени. Я слышал о компаниях с 1000 сотрудниками, которые работают эффективно. Но имена я запоминаю не очень хорошо – не больше 50».

В сущности, нет сомнений, что способность компании добиться таких тесных отношений, о которых мы здесь говорим, отчасти зависит от отношений между руководителем и сотрудниками. Если у вас нет прямого контакта со множеством людей, чьи средства к существованию находятся в ваших руках, – если вы не знаете, кто они и что делают, – то они вряд ли почувствуют прочную эмоциональную связь с компанией, которую мы видим в сплоченных организациях, где все вместе проводят время, вместе переживают важные события и знают, что происходит в жизни коллег. Это не значит, что не существует крупных компаний, которые вызывают чувство глубочайшей верности у сотрудников, хотя большинство из них не поддерживает близких контактов с СЕО. Но эта верность по своему качеству отличается от отношения Мишель Говард к ECCO и чувств Фрица Мейтега к сотрудникам Anchor Brewing – хотя бы потому, что чувства и Говард, и Мейтега основаны на многочисленных, постоянных ситуациях личного взаимодействия.

Тогда справедливо будет спросить: где та черта, за которой компания становится настолько большой, что ни один из ее сотрудников уже не может знать всех своих коллег? O. C. Tanner Company, где сейчас около 1900 сотрудников, явно где-то у этой черты. Есть разногласия по поводу того, прошла ли она уже ту точку, когда сотрудники перестают ощущать себя членами семьи. Одни ветераны говорят, что да, особенно потому, что Оберт Тэннер скончался в 1993 году. Другие утверждают обратное – что его преемникам удалось усилить связи, следуя поданному основателем примеру. Однако все сходятся в одном: сам Оберт Тэннер превосходно поработал над созданием именно такой рабочей атмосферы, о которой мы говорим, причем при численности персонала более 1000 человек.

Как у большинства компаний, начало O. C. Tanner было скромным: в подвале дома в Солт-Лейк-Сити, где жила мать Оберта. Дело было в 1927 году, когда Оберт был 23-летним студентом Университета Юты. Чтобы заработать деньги на обучение, он каждое утро поднимался ни свет ни заря и шел топить печи в домах состоятельных людей. Его усердие привлекло внимание одного клиента – владельца ювелирного магазина: он предложил Оберту работу продавца, и тот согласился. Трудясь в магазине, он задумал собственный бизнес: продажу колец и значков с обозначением учебного заведения для будущих выпускников средних школ.