Работа в радость. Бизнес-модель будущего - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Бакке cтр.№ 15

Пока акции не упали, главные члены совета директоров и топ-менеджеры реагировали на произошедшее серьезно и конструктивно. Разбирались, распространяли письмо. Обдумывалось не только, как действовать по отношению к непосредственным виновникам, но и как улучшить процедуры приема на работу, руководство и обучение, чтобы свести к минимуму шансы подобных эксцессов.

После падения акций все резко изменилось. Мы запаниковали, приоритеты сместились с поиска причин на устранение последствий. Много усилий ушло, чтобы доказать акционерам свою надежность. На станции замаячили адвокаты, готовые «защищать активы».

Мне казалось, что большинство наших руководителей, особенно члены совета директоров, сильнее обеспокоены падением акций, чем отступлением от ценностей. Юристы в первую очередь предложили уволить всех девятерых виновников. На мой вопрос «зачем?» ответили: «Тогда к вам мягче отнесутся в Управлении по охране окружающей среды». С моей точки зрения, неприемлемая причина для увольнения сотрудника. Прав я был или нет, но решил, что никто не будет уволен, если признает свою вину, примет наказание и поклянется в будущем придерживаться ценностей AES. Но даже при этих условиях семеро из девяти провинившихся в течение года покинули компанию.

Некоторые члены совета директоров и другие высокопоставленные сотрудники высказали мнение, что проблема коренится в нашем подходе к производственному процессу. Как будто компания на грани разорения. Они сделали поспешный вывод, что «финансовый коллапс» – следствие радикальной децентрализации, нестандартного стиля руководства и отсутствия жесткой иерархии. Хотя, конечно, никакого краха не случилось – всего лишь упала цена акций. В довершение всего один из старших вице-президентов рекомендовал совету директоров сместить приоритет компании с «обеспечения электроэнергией» на «защиту активов». Подразумевалось, что мы должны выбрать защитную стратегию, которую когорта юристов предлагала как способ избежать проблем со стороны законодательства, органов охраны окружающей среды и регулирующих органов. Также обсуждалось создание еще одной ступени иерархической лестницы – вице-президентов, стоящих между мной и пятью руководителями станций, действовавших на тот момент. Я отсутствовал в городе, когда состоялась встреча тринадцати топ-менеджеров AES. Там было предложено сделать внешнего юридического консультанта вице-председателем компании с более высокими полномочиями, чем у меня, в вопросах соблюдения правовых норм. На предварительном голосовании за реорганизацию выступили одиннадцать человек, и только двое против.

Примерно через месяц после того, как все это началось, мне снова позвонил Билл Арнольд и попросил больше не приезжать на станцию в Оклахоме. Под давлением юристов и из-за утраты доверия руководство станции решило вернуться к «проверенному» методу управления производственным процессом. Снова появились старшие по смене, помощник директора электростанции, возник новый отдел экологов, подчинявшийся директору (они должны были контролировать, правильно ли работают сотрудники, отвечающие за очистку воды). В результате штат вырос более чем на тридцать процентов. Билл сказал, что перемены мне не понравятся, и добавил, что все в Шейди Пойнте будут чувствовать себя «неловко», если я стану посещать станцию, как раньше. Меня сильно задело такое отношение, и если бы передо мной тогда не стояли более важные проблемы, я бы проигнорировал просьбу Билла. Я боролся с советом директоров за сохранение наших ценностей – и за свою должность. Поэтому я сообщил коллегам в AES, что «оставляю» станцию. Больше полугода я не встречался с руководителями Шейди Пойнта, и даже после мы общались только в нерабочей обстановке. Когда спустя еще месяц я наконец приехал на станцию, меня встретили аплодисментами. Это была одна из самых счастливых минут за всю мою карьеру.

Полгода после падения акций несколько членов совета директоров и топ-менеджеров настаивали на том, чтобы «сбавить тон» в наших речах о ценностях. Некоторые считали, что рассуждать на публике о ценностях, когда мы не всегда их соблюдаем, – признак заносчивости и самонадеянности. «Инвесторы отнеслись бы к нам помягче, если бы мы не тыкали им в глаза своими принципами, с которыми сами потерпели провал», – сказал один из членов совета. Другой напомнил, что инвесторов волнует прибыль, а не ценности, и предложил не говорить о них за стенами компании. Снова подняли тему, почему мы делали такой упор на ценностях. «Они не работают, Деннис. Надо с этим смириться», – сказали мне. Никакой уверенности, что кто-то меня поддерживает, казалось, наш подход одобряли лишь потому, что он выгодно смотрелся в прессе. В своей борьбе я чувствовал себя совершенно одиноким.

Из-за всего этого наши отношения с Роджером стали невероятно натянутыми. Мы обсуждали, что делать. Совет директоров больше не верил ни в меня, ни в мой подход к руководству (думаю, Роджер тоже не верил). Разделить компанию? Одному из нас уволиться? Ни его, ни меня не радовала создавшаяся ситуация. Я сказал, что хочу остаться и наладить работу компании. Мы решили, что я нанесу визит членам совета директоров, которые были с компанией с момента основания. Принесу извинения за случившееся и попрошу дать еще один шанс показать, что я могу руководить AES так, чтобы они ею гордились.

Эксцесс в Оклахоме был незначительным, если сравнивать с подобными ошибками, которые происходят в десятках крупных организаций с традиционной системой управления. Вряд ли обычное управление застраховало бы AES от таких промахов. Важнее всего для меня было то, что подрыв обязательств, касающихся принципов и ценностей, сделает работу в AES безрадостной.

Разбирательство заставило меня пересмотреть все аспекты своей деловой философии. За несколько месяцев я узнал столько нового о людях и организациях, что хватило бы на целую жизнь. Тем летом я ушел в отпуск, понимая, что вот-вот потеряю работу. Большинство членов совета директоров не разделяли моих взглядов, не поддерживали мой подход к управлению и не были ко мне лояльны. Я помнил об этом и в следующие десять лет, даже когда наши акции резко пошли вверх, а члены совета пели дифирамбы мне и моим методам руководства. Я продолжал утверждать, что наши ценности не влияют на повышение котировки акций и не станут причиной их падения в будущем.

В отпуске я продумал два варианта дальнейших действий. Первый – уступить, переориентироваться в сторону более стандартных методов управления и смягчить ценностный концепт, особенно вне компании. Второй – «выше поднять знамя ценностей и двигаться напролом», как метко выразился один из вице-президентов несколько месяцев спустя. Я вернулся из отпуска с твердым намерением не сворачивать с пути.

Я обязался ежедневно продвигать эти установки словом и делом, регулярно посещая филиалы компании. Все внешние коммуникации сводились к кратким объяснениям наших целей, принципов и их места в общей системе ведения бизнеса. Я решил вернуться к основам, в первую очередь к идее сделать AES местом, где работа сопряжена с радостью. Сформулировав комплекс суждений о качествах, роли и положении сотрудников AES и о рабочей атмосфере, я дал оценку каждому структурному элементу компании и каждой системе – существующей или предлагаемой к внедрению – и попросил остальных руководителей проделать то же. Как соответствуют они нашим представлениям о компании? Предлагалось всегда выбирать вариант, наиболее близкий нашим ценностям, а значит, увеличивающий шансы создать рабочий климат, который будет мотивировать людей, помогать развиваться, достигать успеха и сможет приносить им радость.