Работа в радость. Бизнес-модель будущего - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Бакке cтр.№ 13

Том Трибон рассказал мне, как молодым инженером анализировал собранные за несколько лет данные по производственным показателям химического завода ARCO. Показатели существенно вырастали по выходным, когда на заводе не было начальства. Том заключил, что технический персонал работал с большей заинтересованностью и отдачей и быстрее реагировал на проблемы, если начальство не стояло над душой. Когда же старшие специалисты присутствовали на заводе, технические сотрудники обычно ждали, пока те разберутся с ситуацией.

Еще одну иллюстрацию своего тезиса я получил от рабочих, которые пристраивали новое крыльцо к моему дому. Спросив, как скоро они закончат, я услышал: «Зависит от того, сколько тут будет босс. Мы быстрее работаем, когда его нет. Никто не ждет указаний, что делать дальше и как решить какую-нибудь проблему. И не ждем, когда он догадается, что пора подвезти еще материалов».

Под контролем начальства люди становятся пассивными. Для того чтобы проявлять инициативу и не бояться идти на риск, рядовым сотрудникам необходимы независимость и чувство, что они контролируют процесс. Возможность делать ставку на свои способности крайне важна для создания здоровой и комфортной рабочей атмосферы.

Советы директоров. Здесь буду осторожен, чтобы меня не истолковали неверно. Мой совет директоров нес по закону ответственность за все, что происходило внутри компании, – равно как и я сам, и другие руководители. В вопросах экологической безопасности, капиталовложений или резервного фонда станции AES с готовностью полагалась на технический персонал или сотрудников из отдела бизнес-развития. Мы знали всех этих людей, работали с ними бок о бок каждый день и доверяли их мнению.

Члену совета директоров, не входящему в штат организации, куда труднее передать сотрудникам решение какого-либо вопроса. Скорее всего, он даже не встречал этих сотрудников, не говоря уже о том, что не знает их достаточно хорошо, чтобы довериться их решениям. Совету директоров представляется логичным делегировать принятие важных решений тому, кто занимает высокую должность, или руководителю предприятия. Совет аргументирует это тем, что обществом и акционерами на него возложена ответственность за функционирование компании.

Хороший довод, но лишь до поры до времени. Руководство и члены совета директоров действительно ответственны, но они физически не в состоянии одобрять – или даже просто отслеживать – каждое принимаемое в компании решение. Совет может настоять, чтобы топ-менеджеры приняли двести решений (что явно слишком), однако в то же время в крупной организации все равно принимаются десятки тысяч разных решений. Мы в равной степени отвечаем как за эти десятки тысяч, так и за те двести, которые приняли бы сами. Если мы переадресуем двести решений компетентным сотрудникам, это не уменьшит ни доли нашей ответственности или шансов оказаться в суде. Однако людям, работающим вдали от штаб-квартиры, в различных отделениях, это позволит испытать радость от осознания значимости своей роли и от того, что компания ценит их мнение.

Патернализм. Когда в 1999 году я впервые приехал в Уганду, представитель приглашающей стороны показал мне исток Нила, а потом место, где мы планировали строить новую гидроэлектростанцию. Третью остановку сделали на огромной плантации сахарного тростника, которой владела и управляла семья моего спутника. На обширных полях, которые мы проезжали, трудились сотни людей. В маленьких ветхих домах совершенно бесплатно, как он пояснил, жили сотрудники. Особенно он вдохновился, когда мы посетили здание – одновременно школу и больницу.

– Мы предоставляем бесплатное образование и медицинское обслуживание. Целые семьи тут годами работают на нас.

– Сколько же вы платите сотрудникам? – спросил я.

– Достаточно, – ответил он. – Им много и не надо. О них на плантациях хорошо заботятся.

Мой провожатый был очень горд тем, что его семья, одна из самых уважаемых в Уганде, столького достигла.

– Ну, как вам? – спросил он, явно ожидая похвалы.

– Это одно из самых тоскливых мест, что я видел, – ответил я, преувеличив только чуть. – По меркам Уганды вы очень хорошо заботитесь о своих людях, но вы не даете им расти, становиться самостоятельными и независимыми.

Этот случай напомнил мне песню Теннесси Форда: «По шестнадцать тонн грузишь, а толк-то каков? // На день к смерти поближе – и больше долгов. // Не пойду – пусть бы Петр меня в рай пригласил, // Душу в лавке компании я заложил» ^[9]. Патернализм все еще жив, неважно где – на плантациях сахарного тростника в Уганде, в угольных шахтах Аппалачей или в современной американской корпорации. Во всем мире управляющие, руководители до сих пор считают необходимым опекать сотрудников. На первый взгляд – весьма достойное стремление, однако при ближайшем рассмотрении патернализм приобретает совсем иную окраску. Из-за него люди остаются зависимыми, как дети. Излишняя опека не дает контролировать свою работу и жизнь. Они никогда не будут готовы принять решение или пойти на риск, а потому никогда не раскроют свой потенциал. В итоге патернализм убивает все шансы получить радость от работы.

Когда AES приобрела гидроэлектростанцию в провинции Хунань в Китае, мы были серьезно обеспокоены бедственным положением сотрудников. Состояние здравоохранения и образования выглядело плачевным. Первым моим побуждением было вмешаться. Импульс сострадания знаком большинству из нас. Иногда мы откликаемся на нужды сотрудников, обеспечивая медицинское обслуживание, стабильность на работе, повышение зарплаты, программы обучения или детские пособия. Все это «хорошие» вещи.

Несмотря на то что мы должны реагировать на проблемы сотрудников, не следует делать это ради того, чтобы быть «хорошими» или «правильными». Не бойтесь пробовать новые подходы, которые позволят людям самим решать, какой они хотят видеть свою жизнь. Вместо того чтобы обеспечивать жилье и обучение, платите им достаточно, и они смогут выбирать, что важно для них и их семей. Не поддавайтесь искушению гарантировать пожизненное сохранение рабочего места. Отношение к сотрудникам как к детям не в их интересах и не отвечает целям организации.

В прежние времена основная причина, по которой люди ненавидели свою работу на заводах и фермах, заключалась в том, что производство ставилось превыше всего. Сейчас во главе угла стоят прибыль и стоимость акций, что также вытесняет важные человеческие качества, необходимые для ведения процветающего бизнеса. Не остается места для проявлений личности, приверженности ценностям, заботы о коллегах и о своей компании. Взгляните на людей, которые судят о жизненном статусе по размеру банковского счета, или на корпорации, которые манипулируют с финансовой отчетностью ради того, чтобы цены на их акции взлетели как можно выше. Жажда наживы часто создает настолько централизованные и механистические системы и практики, диктующие все, от уровня заработной платы до ценового урегулирования, что работа никому не доставляет радости.

Несмотря на косметические улучшения, за последние пятьдесят лет рабочая среда не превратилась в способствующую удовлетворению. Главным мерилом успеха остается экономическая эффективность. Сравнительно немного сотрудников воспринимаются полноправными взрослыми, способными принимать взвешенные решения. К людям часто относятся как к машинам или к тягловым животным: иногда кажется, что из этих «активов» хотят выжать максимум, а потом от них избавиться. Шанс участвовать в принятии решений или действовать самостоятельно выпадает крайне редко. Нехватка свободы, возможно, самый деструктивный и деморализующий фактор рабочей среды сегодня.