Работа в радость. Бизнес-модель будущего - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Бакке cтр.№ 18

Техник на электростанциях, который выявлял, что теплообменник нуждается в ремонте, имел полномочия вносить в график остановку устройства и заказывать необходимые детали. Обычно, если позволяло время или на ремонт требовалась значительная сумма, он консультировался с коллегами, со старшим смены и с директором станции, но окончательное решение оставалось за ним самим.

Подбор и наем персонала обычно проводились группами сотрудников под руководством либо непосредственного начальника, либо назначенного члена группы – и всегда после целого ряда консультаций с представителями других рабочих групп, а при возможности – и с директором электростанции.

В Оклахоме водитель, работавший в команде перевозки топлива, заметил, что машина для разгрузки угля явно исчерпала свой ресурс, к тому же модель очень устарела. Он вызвался подобрать ей замену, договорился о покупке и провел оплату в 350 000 долларов через местный банк. В процессе он консультировался с коллегами и начальством на станции, а также с бухгалтерами главного офиса, но их одобрение не требовалось для окончательного решения.

Планируя бюджет, каждая группа сотрудников в структурном подразделении рассчитывала свои нужды. Затем группы встречались и обсуждали бюджет всей электростанции, который мог доходить до 300 миллионов долларов. Придя к согласию, они отсылали свои выкладки в главный офис, где все предложения собирались в единый пакет и рассылались по другим структурным подразделениям. Раз в год несколько сот человек из местных подразделений и главного офиса собирались, рассматривали проекты бюджета, возможные изменения и улучшения. Рекомендации по бюджету, которые давались каждому подразделению, были только рекомендациями. Представители подразделений знакомили с ними коллег на местах. Каждое подразделение само принимало окончательное решение. Иногда они следовали рекомендациям, иногда нет. Точно так же в то время планировались долгосрочный и текущий бюджеты.

Во многих организациях вопросами благотворительности ведают топ-менеджеры, члены совета директоров или корпоративный фонд, куда входят бывшие и нынешние руководители и общественные деятели. Их решения зачастую отражают цели компании или интересы определенных лиц, а не реальные нужды общества. На мой взгляд, гораздо лучше, когда компания поддерживает здесь предпочтения своих сотрудников, неважно, традиционная ли это благотворительная деятельность или пожертвования на школы, религиозные группы и церкви. Тогда решения о благотворительности находятся в руках всех сотрудников.

Такой подход одновременно побуждает их к большей активности и помогает направлять деньги на проекты, которые сотрудники считают достойными. AES обычно удваивала (а в бедных странах даже утраивала) сумму, которую сотрудники в индивидуальном порядке вносили в такие международные фонды, как Habitat for Humanity или United Way ^[10].

Вопросы развития бизнеса, как и финансовые, практически всегда решались на местном уровне. Строительство энергетических объектов в Лал Пир в Пакистане хорошо иллюстрирует, как это происходило в нашей системе.

Шахзад Касим, впоследствии один из лучших проектировщиков электростанций в мире, пришел к нам как финансовый аналитик из консалтинговой компании. Он родился в Пакистане, а образование получил в Соединенных Штатах. Несколько месяцев спустя после начала работы в AES он поехал домой навестить семью. На родине он понял, что в стране растет заинтересованность в повышении генерирующих мощностей.

– Мне интересно, могу ли я отложить текущую работу, чтобы детально выяснить возможности продвижения компании в Пакистане? – обратился он к своему начальнику.

– Это решать тебе, а не мне, – ответил тот. – Попробуй посоветоваться с коллегами и парой-другой вице-президентов. И выясни мнение Денниса.

Я сказал, что настроен скептически. Несколькими годами ранее представители Агентства международного развития одного из управлений Государственного департамента пытались убедить нас открыть филиал в Пакистане. Мы ответили, что и в США с трудом представляем, что делать, не то что в Пакистане. Кроме того, Пакистан в плане ведения бизнеса считался одной из самых коррумпированных стран в мире. Не изменяя своим этическим нормам, AES вряд ли смогла бы вести там дела.

Решение о том, реализовывать ли эту идею, легло на Шахзада. Полгода спустя он попросил меня слетать с ним в Пакистан, чтобы встретиться с премьер-министром и помочь продвижению проекта, который спланировали Шахзад и его команда. Два с половиной года, пока проект готовился, Шахзад принимал решения самостоятельно, предварительно консультируясь с коллегами. Прежде чем запросить обеспечение в 700 миллионов долларов (в том числе несколько сот миллионов из резервов AES), Шахзад обсудил это с советом директоров. Совет был благосклонен, но решения, касающиеся проекта, оставались за Шахзадом и членами его растущей команды. Окончательное решение о контракте на строительство и выборе подрядчика, как и заключительные финансовые распоряжения (в том числе о 200 миллионах долларов, вложенных AES), принимались людьми, стоявшими по должности ниже, чем Шахзад. Когда финансирование было обеспечено, все решения, относившиеся к их компетенции, стали принимать строительная и эксплуатационная команды.

Идея попробовать закрепиться в Пакистане и последующие важные решения исходили не от топ-менеджеров, не от ведущих плановиков, не от финансового отдела и даже не от центрального подразделения AES по развитию бизнеса. Удовольствие от работы начинается с личной инициативы и возможности лично контролировать процесс. Не бюрократические структуры, а отдельные люди принимают решения и отвечают за них. Процесс идет снизу вверх, и хотя это абсолютно противоречит привычному положению дел, все происходит не абы как. Такой подход требует креативности, тщательного анализа, вдумчивого планирования и аккуратного исполнения. По большей части эта работа осуществляется вдали от главного офиса, который помогает только советом.

Решения, принимаемые сотрудниками, различаются по сложности и последствиям. Однако все они лежат в рамках одной идеи: создать рабочую атмосферу, которая позволит максимальному числу сотрудников принимать важные решения, действовать на благо организации и отвечать за результат своих решений и действий.

Рабочие процессы в AES не были ни бессистемными, ни бесконтрольными, как выражались авторы некоторых газетных и журнальных статей. Мы подошли к созданию рабочей атмосферы отнюдь не спустя рукава, а дисциплинированно и скоординированно. Но сам подход, конечно, радикально отличался от традиционного. Внутри компании информация циркулировала свободно. В каждый аспект бизнеса вовлекалось куда больше сотрудников, чем в других крупных организациях. Прозрачная сверху донизу система одновременно была и саморегулирующейся: люди, которым доверяли принимать решения, не хотели подводить других. AES допускала гораздо меньше ошибок, чем компании, придерживающиеся обычного пути.