Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 84

Д. Коттер (1995) разработал следующую общую структуру для рассмотрения организаций:

• ключевые организационные процессы – деятельность работников и механизмов по сбору важной информации, коммуникациям, принятию решений, передаче материя/энергия и преобразованию материя/энергия;

• внешняя среда – в «рабочую» среду организации входят поставщики, рынки и конкуренты; более широкая среда включает в себя такие факторы, как общественные установки, экономические и политические системы, законы и т. д.;

• персонал и материальные активы – работники, недвижимость и оборудование;

• формальные требования организации – системы, созданные, чтобы регулировать действия работников (и механизмов);

• социальная система – культура (ценности и нормы) и взаимоотношения между работниками – власть, вовлечение (аффилиация) и доверие;

• технология – важнейшие технические приемы, применяемые работниками в организационных процессах, и программы работы машин;

• доминирующая коалиция – цели, стратегии, личные характеристики и внутренние взаимоотношения тех, кто управляет организацией в целом и контролирует ее основную стратегию.

Г. Минцберг (1983) анализировал организации, разделив их на 5 общих типов, или конфигураций:

• простая структура – доминирует верхушка организации с централизованным принятием решений;

• механическая бюрократия – характеризуется стандартизацией рабочих процессов и сильной опорой на системы;

• профессиональная бюрократия – стандартизация навыков обеспечивает наилучшее согласованное действие механизмов;

• дивизиональные структуры – власть спускается сверху, а работы сгруппированы и ими управляют в соответствии со стандартизованными нормами;

• произвольность – власть избирательно передана от центра к рабочим группам, которые имеют право координировать работу внутри и между собой, контролируя друг друга.

П. Друкер (1988) указывал, что организации создаются благодаря развитию новых технологий и широкому использованию знаний работников, «что все уровни управления не должны ни принимать решения, ни руководить. Вместо этого их главная, если не единственная, функция – служить переключателем – усиливать слабые, ненаправленные сигналы, которые передаются по каналам коммуникаций в традиционной доинформационной организации».

Р. Паскаль (1988) считал, что новый тип организаций функционирует следующим образом:

• от образа организации как машины с акцентом на конкретных стратегиях, структурах и системах к представлению об организации как организме с акцентом на «мягких» моментах – стиль, персонал и разделенные ценности;

• от иерархической модели с пошаговым решением проблем к сетевой модели с параллельными узлами информации, которые смыкаются вокруг проблемы до тех пор, пока она не будет устранена;

• от мнения, что менеджеры думают, а сотрудники работают так, как им говорят, к рассмотрению менеджеров как «помощников» и предоставлению работникам возможности вводить улучшения или изменения;

• от акцента на «вертикальных задачах» внутри функциональной единицы к акценту на «горизонтальных задачах» и сотрудничеству между единицами;

• от концентрации внимания на «содержании» и предписанном применении средств и методов к концентрации внимания на «процессе» и глобальном синтезе методов;

• от военной модели к модели приверженности.

Хэнди (1989) описывал два типа организаций: «трилистник» и федеративная организация.

Организация-трилистник состоит из трех элементов: 1) ключевые работники (центральный лист трилистника) – профессионалы в своем деле; 2) договорная группа – работающие по договору; 3) подвижная рабочая сила, которую составляет временный персонал.

В федеративной организации используется процесс децентрализации на одну ступень: каждый ключевой вид деятельности по обеспечению торговых операций, производству или услугам определяется как отдельная, федеративная единица.

Каждый из представителей различных школ, по существу, объяснял факторы, влияющие на организационную структуру. Рассмотрим их далее.

Все организации имеют некоторый тип более или менее формализованной структуры. Чайлд (1977) определял ее как содержащую «все случайные и закономерные приходящие в голову характеристики, которые помогают формировать поведение членов организации». Структуры включают в себя сеть социальных ролей и взаимоотношений и являются гарантией того, что общие усилия определенным образом организованы и направлены на достижение конкретных целей.

Организации различны по своей сложности, но любой организации необходимо распределять общие управленческие задачи в различные сферы деятельности, распределять эти сферы деятельности по разным частям организации и устанавливать средства, чтобы контролировать, координировать и объединять их.

Структуру организации можно рассматривать как основу, которая позволяет организации работать. Она состоит из единиц – отделов, секторов, управлений и официально назначенных рабочих групп, в которых сгруппированы работы, связанные с отдельными процессами, проектами, продуктами, рынками, потребителями, географическими зонами или профессиональными отраслями знаний. Структура показывает, кто отвечает за управление, координацию и выполнение этих работ, и определяет иерархию управления – «субординацию», ясно показывая таким образом, кто, перед кем и за что отвечает на каждом уровне организации.

Структуру обычно описывают в виде организационной схемы. На ней работники обозначены прямоугольниками, где указана их работа и их положение в иерархии, а отношения власти (указания и контроль) отмечены прямыми линиями.

Организационные схемы вертикальны по своей сути и поэтому искажают реальность. Они не дают никакого указания на горизонтальные или диагональные взаимоотношения, которые существуют внутри структуры между работниками различных подразделений и отделов, и не отражают того факта, что внутри любой иерархии информация, содержащая указания или контроль, не путешествует по всей структуре вверх и вниз, как подразумевается на схеме. На практике информация передается скачками (особенно информация, воспроизведенная на компьютере), а менеджеры и руководители скорее будут взаимодействовать с работниками более низких уровней.

Организационные схемы используются для того, чтобы в упрощенном виде определить, кто что делает и каковы иерархические линии власти. Но даже подкрепленные существующими в организации инструкциями (которых никто не читает и которые в любом случае устаревают сразу после их написания), они не могут выразить того, как организация работает на самом деле. Они могут, например, помочь определить работы – что от работников требуется делать, но они не показывают, какие роли работники играют в организации, какие – в общении между собой и как они истолковывают данные им роли.