Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 87

Быть «одним из нас» не всегда полезно в цикле управления. Здоровый дух независимости, даже склонность к инакомыслию, может приводить к более правильным решениям. Работа в команде – это хорошо, но в той степени, в какой в ней присутствует гибкость и независимость суждений. Эти качества не обязательно противоречат членству в команде, это происходит, если в группе делается слишком сильный упор на сплоченность и конформизм.

Референтная группа состоит из людей, с которыми человек себя идентифицирует. Это означает, что он принимает групповые нормы, а если возникают затруднения в отношении того, что сделать или сказать, он ссылается на эти нормы или на других членов группы, перед тем как действовать. Большинство работников организации принадлежат к какой-нибудь референтной группе, и это может значительно влиять на манеру их поведения.

Референтная группа также влияет на поведение отдельного человека. Это может осуществляться посредством явного давления или с помощью более незаметных процессов. Принятие групповых норм обычно происходит в два этапа – согласие и усвоение. Вначале член группы соглашается с ее нормами, чтобы не быть отвергнутым группой, хотя вне ее он может вести себя иначе. Однако в дальнейшем человек следует нормам и в группе, и вне ее – это означает, что групповые нормы усвоены. Как отмечал Челл (1987), давление на члена группы может вызывать проблемы, если:

• личные цели ее члена несовместимы с целями группы;

• членство в группе не вызывает чувства гордости;

• член группы не полностью включен в нее;

• цена конформизма слишком высока.

Б. Такман (1965) выделил четыре стадии развития группы:

1) формирование – когда имеется тревога, зависимость от лидера, попытка выяснить характер ситуации, задачи и приемлемость поведения;

2) смятение – когда существует конфликт, эмоциональное сопротивление требованиям задачи, сопротивление контролю и даже неповиновение лидеру;

3) установление норм – когда растет сплоченность группы, определяются нормы, идет открытый обмен мнениями, повышается взаимная поддержка и кооперация и группа приобретает самобытность;

4) эффективность – когда решаются межличностные проблемы, роли становятся гибкими и функциональными, предпринимаются конструктивные попытки выполнить задание и есть энергия для эффективной работы.

Люди будут отождествлять себя со своими группами, если они похожи на других членов, одобряют цели и работу группы и хотят быть связаны с положением группы в организации. Идентификация будет более полной, если группа занимает хорошее положение.

Согласно определению Д. Каценбача и Д. Смита (1993):

Д. Каценбач и Д. Смит выделяют следующие характеристики эффективных команд:

• Команды являются основными единицами эффективности для большинства организаций. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких человек.

• Работа в команде относится ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она подразумевает наличие «набора ценностей, которые поощряют людей выслушивать чужую точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддерживать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других».

• Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.

• Команды превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организационных объединениях, особенно когда решение задачи требует сложных навыков, умения оценивать и опыта.

• Команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью больших организационных объединений.

• Высокоэффективные команды тратят много времени и усилий ради исследования, формирования и согласования целей – общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху.

Только что приведенное описание несколько идеализированно. Команды не всегда работают так. Они могут быть неспособны эффективно функционировать в следующих случаях:

• Атмосфера может быть напряженной и слишком формальной.

• Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо они подавляются доминантными членами команды.

• Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижения каких целей, и исполнения каких норм от них ожидают.

• Люди не слушают друг друга.

• Постоянно происходят разногласия, и они часто связаны с личностями и различиями во мнениях, а не с обоснованным обсуждением альтернативных точек зрения.

• В принятии решений участвуют не все члены группы.

• Есть основания для открытых личных нападок или скрытой личной враждебности.

• Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.

• Отдельные члены команды выходят из игры или им позволено это сделать, предоставляя другим выполнять работу за них.

• Члены группы действуют недостаточно гибко – люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навыки проявляются мало.

• Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто берет в свои руки управление, а не тому, кто выполняет работу.

• Команда руководствуется своими собственными нормами и стандартами, которые могут не согласовываться с нормами и стандартами организации.

Белбин (1981) выделил следующие типы ролей, которые играют члены команды:

• председатель, который руководит деятельностью команды;

• разработчик, который точно определяет методы, которые команда должна использовать в работе;

• организатор, который переводит предложения в практические рабочие процедуры;

• «фабрика идей» – тот, кто создает идеи и стратегии;

• исследователь, который изучает доступность внешних ресурсов, идей и разработок;