Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 175

Три основных действия, направленных на развитие руководителей, представляют собой:

• анализ нынешних и будущих потребностей руководства;

• оценку существующих и потенциальных навыков и эффективности руководителей в соответствии с потребностями;

• разработку стратегий и планов для удовлетворения этих потребностей.

Развитие руководителей также включает в себя планирование преемственности руководства и построение карьеры руководителя, которое описано в гл. 26.

Анализ будущих потребностей в отношении руководителей проводится при реализации процессов планирования человеческих ресурсов (гл. 25).

В современных непостоянных, чтобы не сказать хаотичных, условиях точные прогнозы о количестве менеджеров, которые потребуются в будущем, возможно, нереальны. Однако можно и следует оценить навыки и компетенции, которые будут необходимы менеджерам, чтобы удовлетворять будущим требованиям и задачам, возникающим под давлением конкуренции, из-за новых стратегий «продукт – рынок» и внедрения новых технологий.

Оценить соответствие навыков и компетенций потребностям можно с помощью процессов управления показателями труда, описанным в ч. VII. Однако важно предусмотреть средства, позволяющие выявить специфические потребности в развитии и составить соглашения о планах развития, чтобы не только удовлетворять текущие, но и предвосхищать будущие требования.

Эти аспекты развития руководителей обсуждаются в оставшихся разделах этой главы.

Стратегия повышения квалификации руководителей в основном касается того, что организация собирается делать, чтобы удовлетворить свои будущие потребности в руководстве в свете собственных бизнес-планов. Стратегия связана с ролями участников и с подходами, которые организация предполагает применять для повышения квалификации своих менеджеров.

Первоочередная цель этих формулировок – выявить ключевые аспекты развития руководителей. Они дают специалистам по персоналу и линейным менеджерам средства для проведения собственной оценки и анализа структур повышения квалификации руководителей в организации. Каждый аспект или «величина» в этих утверждениях объединяет такие составляющие, как связи между планами личного развития, оценка навыков, выявление в них недостатков и проведение соответствующего эффективного обучения и повышения квалификации.

Развитие состоит, таким образом, из четырех моментов:

• приверженность повышению квалификации;

• рассмотрение текущего состояния повышения квалификации руководителей;

• улучшение квалификации;

• превосходство в сфере повышения квалификации.

В основе этой структуры лежит предположение о том, что важно объединить элементы стратегии повышения квалификации руководителей в комплексное целое, различные компоненты которого не могут существовать отдельно, сами по себе.

Развитие руководителей следует рассматривать как ряд связанных действий, а не всеобъемлющую программу. Использование слова «программа» для описания этого процесса слишком сильно отдает механистическим подходом. Важно начать с понимания того, как управлять группой, что описано далее.

Это не означает, что никакая систематизация не нужна; во-первых, потому что многие менеджеры вынуждены действовать в более или менее повторяющихся ситуациях и должны быть соответственно подготовлены, и, во-вторых, потому что организации перестают преуспевать, если они просто реагируют на происходящее. Необходимо понимать сущность подходов, применяемых и для повышения квалификации руководителей, и для оценки имеющихся ресурсов управления, и того, насколько они удовлетворяют потребности предприятия. Должны быть составлены планы развития и этих ресурсов, при этом следует отбирать лучшие из имеющихся методов. Но не нужно рассматривать это как «программу», состоящую из ряда всеобъемлющих, высококомплексных и жестких методов подготовки и развития руководителей.

То, какие действия по развитию руководителей необходимы, зависит от организации: ее технологии, среды и философии. Организация традиционного бюрократического/механистического типа, вероятно, будет склонна применять программированный формальный подход с большим количеством курсов, анкет, схем ротаций, планов карьеры и ориентированных на результат систем контроля. Организация инновационного и естественного типа может обходиться без всех этих механизмов. Ее подход будет состоять в том, чтобы предоставить своим менеджерам возможности, стимулы и руководство, которое им требуется, дав работникам дополнительные обязанности и гарантируя, что они получат необходимое им наставничество и поддержку. Схем ротаций, анкет или программ формальной аттестации может не быть, но работники знают, какую позицию они занимают, куда они могут идти и как достичь успеха.

Как будет сказано несколько далее в этой главе, роль формального профессионального обучения не так важна, как в более ранних подходах к развитию руководителей, где оно господствовало. Вот что написали Хирш и Картер (2002) по этому поводу:

Часто говорят, что руководители учатся руководить, руководя; другими словами, «опыт – лучший учитель». Это во многом справедливо, однако некоторые люди учатся намного лучше, чем другие. Наконец, у руководителя с десятилетним опытом работы, возможно, на деле есть только год опыта, повторившийся 10 раз.

Различия в способности учиться возникают из-за того, что одни менеджеры от природы более способны или более мотивированы, чем другие, тогда как для некоторых выгоднее будет иметь поддержку, руководство и помощь со стороны эффективного директора, который полностью осознает свою ответственность за развитие менеджеров. Процитированную выше поговорку можно расширить: «Руководители учатся руководить, руководя под руководством хорошего руководителя». Ключевое слово в этом утверждении – «хороший». Некоторые менеджеры лучше справляются с развитием работников, чем другие, и одна из целей повышения квалификации руководителя состоит в том, чтобы всем менеджерам дать понять, что развитие их подчиненных является важной частью их работы. Если руководители высшего звена говорят, что работники не учатся, потому что их не побуждают к этому, и если они при этом оставляют все как есть, – они игнорируют одну из своих ключевых обязанностей – повышать показатели работы организации, делая все возможное, чтобы увеличить эффективность и потенциал менеджеров.