Практика управления человеческими ресурсами - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Армстронг cтр.№ 178

• оценить требования работы в отношении эмоциональных способностей;

• оценить работников, чтобы определить уровень их эмоционального интеллекта – всесторонняя обратная связь может быть весомым источником данных;

• проверить готовность – гарантировать, что люди подготовлены к повышению уровня своего эмоционального интеллекта;

• мотивировать людей и убедить их в том, что учебный опыт будет им полезен;

• ориентировать изменения на людей – стимулировать работников готовить такой план обучения, который соответствует их интересам, ресурсам и целям;

• сосредоточиться на ясных, осуществимых целях – в центре внимания должны быть ближайшие, осуществимые шаги; следует помнить, что формирование нового навыка происходит постепенно, с остановками и продолжением движения; старый образ действий время от времени будет напоминать о себе;

• предотвратить рецидивы – показать людям, каким образом они могут извлечь урок из неизбежных рецидивов;

• дать обратную связь по реализации шагов;

• поощрять упражнения, помня, что эмоциональную компетентность невозможно повысить мгновенно;

• представить модель желаемого поведения;

• поддерживать и подкреплять желаемое поведение – создать атмосферу, в которой самосовершенствование вознаграждается;

• оценить результаты – определить логичные критерии оценки результата и затем оценить по ним, насколько успешно выполняются эти шаги.

Повышение квалификации руководителей – это не обособленная деятельность, полномочия на которую делегируют специалистам, после чего о ней забывают или игнорируют ее. Успех программы повышения квалификации руководителей зависит от того, в какой степени ей будут привержены люди на всех уровнях управления. Следует признавать, что повышение квалификации подчиненных – естественная и важная часть работы любого менеджера. Однако инициатива должна идти сверху.

Традиционная точка зрения состоит в том, что организации не нужно связывать себя повышением квалификации руководителей. Естественный процесс отбора и давление конкуренции и без того гарантируют, что выживут самые подходящие. Фактически менеджерами рождаются, а не становятся. Сливки поднимаются наверх (но ведь и пена тоже).

Реакция на это кратко выражена во фразе Д. Хамбла (1963): «существо с программным управлением и наследный принц». В начале своего становления повышение квалификации руководителей казалось механическим процессом, в котором использовались управленческие опросные листы, цветные схемы временных работ, «туры от Кука» для вновь принятых выпускников, подробные программы ротаций, тщательно разработанные программы аттестации личностных свойств и бесконечные серии формальных курсов обучения.

Истинная роль организации в повышении квалификации руководителей – держаться середины между этими двумя крайностями. С одной стороны, в условиях быстрого роста (если такие условия существуют) и изменений недостаточно полагаться на волю случая – на метод проб и ошибок. С другой стороны, нельзя с успехом навязать организации тщательно разработанные программы повышения квалификации руководителей. Как мудро выразился Питер Друкер много лет назад (1955): «Развитие – это всегда саморазвитие. Для предприятия нет ничего более абсурдного, чем взять на себя ответственность за развитие человека. Ответственность лежит на работнике, все зависит от его способностей, его усилий».

Однако затем он сказал:

Организаторские способности, в конце концов, являются тем, что работники должны развивать в процессе выполнения своих обычных обязанностей. Однако они сделают это значительно лучше, если получают поддержку, рекомендации и благоприятные возможности со стороны своей организации и менеджеров. Д. Макгрегор говорил (1960): менеджерами не рождаются и не становятся – их выращивают. Обязанность компании – предоставить благоприятные условия для быстрого роста. И эти условия очень важны для внутренней среды и атмосферы в компании, а также стиля управления, которого придерживается генеральный директор. Последний несет максимальную ответственность за развитие руководителей. Как писал Д. Макгрегор:

Удивительно, что сегодня некоторые люди все еще преподносят эти прочно установившиеся принципы так, будто они только что их открыли.

Менеджеры должны взять на себя основную ответственность за собственное развитие. Организация может помогать, а вышестоящий руководитель должен в определенной мере поощрять подчиненных к саморазвитию и, когда это необходимо, руководить ими в этом. Однако следует ожидать, что планы личного развития будут составлять сами работники. Желательно, чтобы их содержание основывалось на ответах на следующие вопросы:

• Какие знания и/или навыки вы собираетесь приобрести?

• Какого уровня компетентности вы планируете достичь?

• Каковы цели вашего обучения? Определите те области, в которых вы будете повышать показатели своей работы, и/или то новое, что вы будете способны делать после обучения.

• Как вы достигаете своих целей? Какие задания, проекты, упражнения вы выполняете, что вы читаете? Какие курсы обучения или повышения квалификации вы хотели бы пройти? План развития следует разбить на определенные этапы, а отдельные учебные мероприятия перечислить по пунктам. Продолжительность каждого этапа и общую продолжительность программы обучения следует указать вместе с ценой, если курсы платные.

• Какие ресурсы, например электронные учебные материалы, книги, видеокассеты, индивидуальный наставник, куратор и т. д., вам необходимы?

• Какие факты вы представите, чтобы показать, что вы учились? Какие критерии будут использованы, чтобы гарантировать, что эти факты удовлетворительны?

Развитие руководителей – это не обособленная деятельность, которую передают специалистам и забывают о ней или игнорируют ее. Успех развития руководителей зависит от того, в какой степени его признают важным аспектом бизнес-стратегии – ключевым организационным процессом, нацеленным на достижение результата. Следовательно, ему должны быть привержены все уровни управления. Развитие своих работников необходимо признать естественной и важной частью работы любого менеджера и одним из ключевых критериев, по которым будут оцениваться показатели управленческого труда. Однако инициатива должна идти сверху.