Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 41

Если преобразования не намечены, у вас нет плана. У вас есть прогноз, программа, проект, но не план. Почему? Потому что внешние условия постоянно меняются, а планирование требует прикинуть, как приспособиться к этим изменениям. Новая ситуация требует нового подхода, запрограммированные решения здесь не годятся. Учитывайте изменения.

Планировать — не значит наметить, что делать завтра. Планировать — значит решить, что делать сегодня, чтобы добиться желаемого завтра

Научитесь говорить переменам «да».

A легче родить, чем сказать «да». Он страдает от синдрома, который хорошо описан в анекдоте.

Молодой человек едет в поезде. Рядом сидит старик. «Сэр, который час?» — спрашивает молодой человек своего соседа. Старик не отвечает. Молодой человек повторяет свой вопрос: «Сэр, скажите, пожалуйста, который час?» Старик продолжает хранить молчание.

Молодой человек начинает злиться. «Сэр, — говорит он, — почему вы не отвечаете на мой вопрос? Я знаю, вы говорите по-английски, — я слышал, как вы разговаривали с проводником. Я вижу, что у вас есть часы. Неужели вам трудно сказать, который час?»

Поколебавшись, старик отвечает: «Видите ли, я уже был готов сказать вам, который час, но увидел, что передо мной весьма смышленый юноша, и подумал, что между нами наверняка завяжется приятная беседа, а потом мы сойдем на одной и той же станции, и мне захочется продолжить разговор, и я приглашу вас к себе на ужин. А у меня есть красавица-дочь, и она непременно влюбится в вас. А я не хочу, чтобы моя дочь полюбила субъекта, у которого нет часов!»

Такова натура A — когда ему задают вопрос, он путем сложных умозаключений приходит к выводу: «Я вот-вот перестану контролировать ситуацию». Однако на самом деле вас всего лишь спросили, который час. Никто не претендует на руку вашей дочери.

Если ситуация позволяет, предложите: «Давайте поговорим еще. Я хотел бы послушать, что вы скажете». Решение отложите на потом.

По-прежнему — не значит лучше или дешевле

A пытается стандартизировать все на свете, его девиз — эффективность. Но повышение эффективности снижает результативность. Нельзя получить и то и другое одновременно. Решите, что важнее для вашей компании в настоящий момент: стать более эффективной или более результативной. Какой из факторов является определяющим? Если важнее результативность, придется поступиться эффективностью. Если главное — эффективность, опустите планку результативности.

Обычно для развивающейся компании важнее результативность. Для зрелой компании актуальнее эффективность: такой организации приходится думать о рентабельности, а не только о доле рынка.

Как правило, по мере старения отрасли инновации отступают на второй план. Первостепенную важность приобретают затраты. Управление цепочкой поставок и контроль уровня издержек становятся более животрепещущими вопросами.

Знаете ли вы, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания и что ей нужно сейчас?

Проблемы исчезнут лишь с прекращением изменений, а они прекращаются лишь со смертью

A стремится избежать проблем. Ему хочется, чтобы кругом были чистота и порядок, а ситуация была под контролем.

Но проблемы неизбежны, поскольку неизбежны изменения. Избавиться от проблем можно лишь в отсутствие изменений, а это возможно, только если вы мертвы или при смерти.

Если вы будете принимать проблемы слишком близко к сердцу, это погубит компанию. Вместо того чтобы рассказать вам о проблеме, люди будут скрывать ее. В итоге вы узнаете о случившемся, когда будет слишком поздно. Именно так терпят крах компании, подобные Enron: внешне дела идут лучше некуда, и вдруг — ни с того ни с сего — компания разоряется, поскольку никто не осмеливался высказаться вслух.

Десять заповедей pAei

1. Форма не всегда порождает функцию.

2. Не все следует систематизировать и вносить в инструкции.

3. Сначала говорите, потом думайте.

4. Имеете ли вы представление о ценности, будучи в курсе любых затрат?

5. Не надо думать, что все, что не разрешено, запрещено.

6. Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом.

7. Инструкции множатся как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки.

8. Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного.

9. Сократив число собраний, вы успеете сделать больше.

10. Научитесь говорить переменам «да».

ПРИМЕЧАНИЕ:

1. Wouk, Herman: The Caine Mutiny (New York: Bantam Doubleday Dell, 1951).

Глава 6

Поведение

Чтобы начать жить, примиритесь с мыслью о смерти

В книге «Отрицание смерти» (The Denial of Death) Эрнест Беккер пишет: «Мысль о смерти и страх смерти преследуют человека как ничто другое; это главная движущая сила любой человеческой деятельности, основная цель которой — отвратить неизбежность смерти, преодолеть фатум, так или иначе отрицая судьбу, уготованную каждому человеку» [1].

Именно это чувство преследует лирического героя Томаса Элиота в стихотворении «Аромат бессмертия» (Whispers of Immortality). Генри Джеймс называет его «червем, который подтачивает сердцевину» жизни. По мнению Беккера, страх смерти «не просто злая сила, которая противостоит энергии жизни; этот страх питается энергией жизни, ставя ее на службу творчеству... организм активно сопротивляется собственной хрупкости, стремясь расширить свои пределы и увековечить себя в опыте живых» [2].

Пытаясь научить руководителя управлять лучше, следует начинать с мотивации. Я убежден, что у каждого стиля есть доминирующая потребность. Для P это то, что Дэвид Маклелланд, знаменитый гарвардский психолог, называет потребностью достижения. A нужно контролировать других — это потребность власти. I испытывает потребность принадлежности [3]. Насколько мне известно, Маклелланд не определил потребность, которая движет носителем E-стиля. Я полагаю, что Предпринимателем движет страх смерти. Стремясь увековечить память о себе, он неустанно ломает голову и творит как одержимый. E больше, чем кто-либо иной, боится, что его забудут. Он жаждет бессмертия. Всю жизнь он строит себе памятник.

Страсть созидания превращается у него в манию. Я пришел к выводу, что он трудится не ради денег, хотя порой сражается за них не на жизнь, а на смерть. Если спросить его: «Зачем тебе деньги? Ведь у тебя их предостаточно», — он отвечает: «Не знаю. Почему люди покоряют горные вершины? Потому что на свете есть горы. Мне захотелось воздвигнуть империю, и я это сделал».

Если вы — E-тип, вы сможете наслаждаться жизнью, лишь смирившись с мыслью о смерти. Что бы вы ни делали, вам не стать бессмертным. Все на свете подвержено изменениям, и дела ваших рук ждет та же участь. Ничто не вечно.