Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 40

В данном случае функция имеет преимущество перед формой. Если бы от летчиков требовали выполнять приказ независимо от результата, если бы форма превалировала над функцией, нашему герою грозил бы трибунал за нарушение приказа независимо от того, что произошло с вражеским истребителем.

Занимаясь децентрализацией управления, помните: корпоративных принципов и правил не должно быть слишком много. Основную массу инструктивных материалов составляют руководящие указания. Не позволяйте форме возобладать над функцией.

Оценивайте работу по результатам. Обсудите с подчиненными цели, которых они должны достичь, и дайте им возможность импровизировать. Зная, к чему стремиться, и четко представляя корпоративные принципы и правила, они добьются поставленных целей, не нарушая установленных границ.

В чем состоят ваши обязанности? Следите, чтобы люди не нарушали корпоративные принципы и правила и, опираясь на свои знания и опыт, помогайте им добиваться нужных результатов.

Вы терпеть не можете жалоб, но молчание — признак апатии, от которой один шаг до смерти

Когда A спрашивает своих подчиненных, как идут дела, те отвечают: «Прекрасно», — поскольку, как уже говорилось, боятся, что, узнав о проблеме, A ужесточит контроль. Если возникает проблема, A устраивает собрание и начинает охоту на ведьм. Чтобы проблема не повторилась, он изобретает множество новых корпоративных принципов и правил. Это еще больше осложняет жизнь подчиненных A. Боясь попасть в переплет, они предпочитают умалчивать о проблемах.

Беда в том, что A не знает, что скрывается за молчанием персонала. Может статься, что в компании назревает буря или, хуже того, соглашатели, впавшие в апатию, постепенно превращаются в Мертвые пни. Это хорошо иллюстрирует следующая притча.

Жил да был один король. Однажды он приказал своим министрам повысить налоги. Министры отправились оповестить народ о повышении налогов и, вернувшись, сказали королю: «Ваше величество, люди плачут и молят о пощаде — налоги слишком высоки». — «Повысьте их еще», — сказал король.

Министры вновь повысили налоги и, вернувшись, сказали королю: «Ваше величество, люди плачут еще горше — налоги слишком высоки». Но король опять приказал министрам повысить налоги.

Министры повиновались. На этот раз по возвращении они доложили: «Теперь все прекрасно, ваше величество. Люди молчат». И тогда король воскликнул: «Боже мой! Немедленно уменьшите налоги!»

Когда люди молчат, они безучастны к тому, что творится вокруг. Производительность равна нулю. Инновации отсутствуют. А значит, доходов, которые облагаются налогами, не будет.

Пока идут разговоры, вы знаете, что происходит. Тишина может означать все что угодно и зачастую не то, чего вам бы хотелось. Возможно, у людей опустились руки, и пропало желание работать. А может быть, они копят силы для переворота.

Если внешне все прекрасно и вам кажется, что вы владеете ситуацией, будьте бдительны. Не исключено, что на самом деле ситуация давно вышла из-под контроля.

Управление изменениями

Не мешаете ли вы организации добиваться цели?

В бюрократической системе служащие знают, что довести дело до конца можно одним-единственным способом. Нужно обойти узкое место — босса-бюрократа. Так происходит в армии, в правительстве и в бизнесе.

-A-- так жестко контролирует ситуацию, что люди не обращают на него внимания и действуют в обход правил, чтобы выполнить свою работу.

Недавно мне рассказали историю про то, как на должность главного редактора газеты назначили типичную -A-- . Она немедленно распорядилась, чтобы все сотрудники обедали в строго определенное время.

Обеденный перерыв вечерней смены начинался в 19.00. Именно в этот час в редакции начинался аврал, поскольку в 20.00 материал нужно было сдать в печать. Но когда сотрудники газеты сказали об этом новой начальнице, она заявила, что правила есть правила.

Во что это вылилось? Каждый вечер в 19.00 сотрудники покорно оставляли свои рабочие места и направлялись в кафетерий. Спустя несколько минут, когда главный редактор удалялась на перерыв сама, они украдкой возвращались к своим компьютерам, чтобы сдать работу вовремя.

Чтобы успешно руководить, главное — научиться слушать. Не говорить, а слушать. Будьте внимательны к проблемам. Прислушивайтесь к людям, которым требуется ваша помощь. Старайтесь помочь им добиться цели. Такой подход называется поддерживающее лидерство: «Чем я могу вам помочь?»

Повышая эффективность и занимаясь стандартизацией, не забывайте о конечной цели. Определите цели и ободряйте людей, предлагая свою помощь. Помните, ваше дело — не только руководить, но и служить им опорой.

Проблемы и опасности могут обернуться благоприятными возможностями, при этом не каждая благоприятная возможность является проблемой.

Не зря в китайском языке слово «проблема» одновременно означат «возможность». Такому восприятию созвучна английская пословица: «Все, что не убивает, делает нас сильнее».

Что это значит? Даже если, решая проблему, вы терпите неудачу, вы узнаете нечто новое. Так вы развиваете свой потенциал.

Обернутся ли обстоятельства проблемой или возможностью, зависит от вашего отношения и подхода. Для E любая проблема становится возможностью. Для A любая возможность превращается в проблему. Поэтому A и E не любят работать в подчинении друг у друга.

Когда у вас возникнет очередная проблема, попробуйте изменить отношение к ней. Спросите себя: чему я могу научиться? Всегда есть возможность узнать нечто новое.

Прогнозировать и планировать — не одно и то же

Занимаясь планированием, A слегка повышает прошлогодние показатели. «Чего мы добились в прошлом году? Каковы прогнозы на следующий год? Повысим прошлогодние показатели на десять процентов. Теперь у нас есть план».

E, напротив, считает, что план призван констатировать желаемое: «Мы планируем стать лидерами в своей отрасли!»

P не занимается планированием вовсе: «Мой план — продолжать делать свое дело». I тоже не утруждает себя планированием: «Будем заниматься тем, о чем договоримся».

Предлагаю свое определение планирования. Планирование — это попытка сократить разрыв между желаемым и возможным. Хороший план сочетает подходы A и E. «Каков наш прогноз? Этого ли мы хотим? Если нет, как сблизить прогноз и желаемый результат?»

A это дается нелегко. Но план — это не арифметическая прогрессия, не повышение прошлогодних показателей на несколько процентов ¹². План требует задуматься о преобразованиях, без которых не обойтись.