Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 49

Эффективная управленческая команда может сложиться на разных уровнях иерархии. В некоторых компаниях даже предпринимались попытки заменить президента управленческой командой – такой подход получил название «корпоративный офис». Среди компаний, использующих коллегиальное управление, – Aetna Life and Casualty, Sears, TWA, ITT, GE, Travelers Insurance, Armco Steel, Honeywell, Heublein, RCA.

Однако такие попытки не всегда успешны. В компании Aetna от коллегиального управления отказались через четыре года. RCA управлялась подобным способом всего два месяца. Попробую предположить, в чем могли быть ошибки.

Во-первых, команда PAEI не отрицает индивидуального лидерства. Члены управленческой команды не равны по положению – кто-то должен стоять во главе команды. Модель PAEI предполагает, что в процессе принятия решений первое лицо нуждается в остальных членах команды. Попытки организовать процесс группового принятия решений без участия лидера приводят к возникновению структуры, которая «задерживает или блокирует решения», как говорят сотрудники Aetna. Комитет, состоящий из равных по положению руководителей, каждый из которых считает себя PAEI, в процессе принятия решений может зайти в тупик и разрушить компанию.

Еще одна причина, по которой коллегиальное управление не работает, может быть связана с тем, что интересы или задачи членов команды не являются взаимно дополняющими или сами руководители недостаточно разносторонни. В такой ситуации комитет может впасть в непрекращающийся конфликт.

Наконец, «корпоративный офис» не будет эффективно работать, если у всех членов команды за плечами примерно одинаковый опыт, образование, одинаковые ценности и управленческий стиль. В этом случае организация начнет задыхаться от недостатка инноваций, и управленческая команда развалится.

Таким образом, для успешного функционирования «корпоративного офиса» команде требуются хорошие менеджеры, способности каждого из которых соответствуют индивидуальным задачам, а сами менеджеры должны дополнять друг друга. Во главе «корпоративного офиса» следует стоять лидеру, способному поддерживать обстановку командного взаимодействия и командную работу.

Что говорит модель PAEI в отношении ответственности в организации? Предполагает ли она отсутствие личной ответственности, раз никто сам по себе не в состоянии исполнить все управленческие роли?

Как правило, управленцы понимают ответственность как нечто, что человек добровольно принимает на себя. Я хочу предложить другой подход: каждый несет ответственность за происходящее. Каждый член команды должен отвечать за собственный вклад в решения, которые принимает и реализует команда. Менеджер типа Paei должен отвечать за результат; менеджер pAei отвечает за процесс достижения результата; менеджер paEi отвечает за идеи, направление движения, промежуточные решения; а под ответственностью paeI остается поддержание командной работы.

Опыт показывает, что если никто не чувствует ответственности, никто и не будет ответственно относиться к работе. Руководители должны создавать атмосферу коллективной ответственности и стараться избегать распространенной ошибки, принимая всю ответственность на себя ^[22]. Так как отдельно взятый менеджер не может быть PAEI, он и не может быть ответственным за все сразу.

Наличие отличной управленческой команды, идеально подходящей для реализации поставленных задач, еще не означает, что в организации не может возникнуть конфликт.

Организация сможет избежать конфликтов, если в ней будет всего один человек, принимающий и исполняющий решения. Но в таком случае организация как таковая отсутствует.

Организация, состоящая из Мертвых пней, тоже будет функционировать без конфликтов. Никто не жалуется, всем просто все равно.

Конфликта можно избежать в компании, где все руководители играют одну и ту же роль – все А или все Р.

В организации Мертвых пней решения будут запрограммированы и предопределены, и никто из членов организации не захочет ничего менять. Конфликту будет просто негде возникнуть. Если в организацию входят менеджеры, имеющие одинаковый код, все они будут иметь схожую точку зрения на проблемы, и конфликта не произойдет. Однако ни одну из таких «бесконфликтных» организаций нельзя считать благополучной с точки зрения управления. В изменяющейся среде они не смогут соответствовать ни одной из поставленных целей; начнется стагнация.

Неуправляемый конфликт может возникнуть, если кто-то из членов управленческой команды не способен к исполнению всех ролей (то есть в их кодах PAEI есть нули). Эти менеджеры не смогут уважать и ценить вклад тех, чьи роли отличны от их собственных, и это вызовет трения и конфликты.

Даже если команда составлена из дополняющих друг друга менеджеров, а цели, исходные данные и система поощрения ясны, конфликты все же могут возникать. Есть факторы, которые, по мнению Герберта Саймона, являются причиной конфликтов ^{56}. Причина конфликтов этого рода кроется именно в разнообразии способностей менеджеров – членов команды. Такие конфликты, однако, должны быть управляемы ^{57}.

Для лучшего понимания сути управленческого микса рассмотрим две гипотетические организации. Стандартная организационная схема изображена на рис. 9. Рисунок показывает типичную команду топ-менеджмента. Глядя на нее, мы можем задать вопрос: «Каким должен быть стиль каждого из руководителей или каждого департамента?» В компании, которая достаточно велика, чтобы иметь несколько человек в высшем руководстве, управленческие роли CEO распределятся так: наиболее высоким приоритетом будет обладать I, наименее важной будет Р. В небольшой организации на стадии становления важность роли Р, выполняемой CEO, будет крайне велика. В компании на стадии стабильности, когда рынки определены и продукты хорошо известны потребителям, руководитель может себе позволить нанять на работу менеджеров типа Р, А и даже E. Сам же он должен быть лидером, что означает умение объединять сотрудников в команду. CEO, не только способный интегрировать и ставить стратегические цели (IE), но также ориентированный на реализацию намеченных планов и достижение результата (ра), окажется очень эффективным руководителем. Прямо противоположный стиль будет являться предпочтительным для молодой и растущей организации, ориентированной прежде всего на результат и успешное воплощение задуманного. CEO же зрелой организации должен уделять больше внимания видению и интеграции – роли А и Р можно оставить подчиненным.