Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 47

Необходимо проанализировать требования к исполнителю задачи, которые возникнут в связи со спецификой работы. Эти требования будут соответствовать определенной управленческой роли.

1.-Предполагает ли задача работу под давлением?

2.-Требуются ли краткосрочные результаты?

3.-Насколько легко приписать результаты работы человеку, ответственному за ее выполнение?

4.-Насколько работа программируема? Легко ли обучить людей для ее исполнения?

5.-Как часто придется исполнителю взаимодействовать с другими людьми в процессе выполнения задачи?

6.-Предполагает ли задача существенное сопровождение?

7.-Насколько сложной является задача? Требует ли она детального понимания работы и взаимодействия различных подразделений организации?

8.-Возможно ли систематизировать задачу?

9.-Требуется ли наличие внутри организации норм и правил для качественного исполнения повторяющихся операций в процессе решения задачи?

10.-Какова степень инициативности, требуемая от работника?

11.-В какой степени должен работник быть способен к дедукции, индукции, абстрактному мышлению для эффективного решения задачи?

12.-Насколько не структурирована задача?

13.-С какой степенью неопределенности придется иметь дело сотруднику, чтобы выполнить работу?

14-15.-Как долго будет продолжаться период неопределенности? 14. Долго. 15. Недолго.

16-19.-Предполагает ли задача принятие решений, связанных с риском? Если да, то каков уровень риска: нулевой (16); низкий (17); средний (18); высокий (19)?

20.-С какой скоростью может меняться задача в процессе исполнения?

21.-Необходима ли поддержка и вклад других людей (либо их взаимодействие) в выполнение задачи и в какой степени?

22.-Насколько противоречивыми могут быть этапы выполнения работы?

23-25.-Как быстро оцениваются результаты работы: быстро, почти сразу (23); не очень быстро (24); с большой задержкой (25)?

Эти 25 вопросов можно объединить в таблицу; если ответ положительный, он оценивается по шкале от 1 до 4 (1 – максимум), в зависимости от того, насколько утверждение справедливо. Это позволяет определить, какому управленческому стилю задача соответствует в наибольшей степени.

Эта таблица – пример подхода, о котором мы говорим. Если каждому ответу на вопросы в таблице присвоить определенный вес в соответствии с конкретной задачей, то сумма значений определит, руководитель какого стиля лучше всего подойдет для ее решения.

При прочих равных условиях задача из области маркетинга потребует, вероятно, больше Р и E, чем А; задача, связанная с бухгалтерией, предполагает больше А и I, чем E.

Чем выше человек поднимается по иерархической лестнице, тем больше власти, авторитета и влияния, а значит, и свободы в принятии решений он приобретает. С другой стороны, чем больше организация децентрализована, тем более самостоятельные решения могут принимать рядовые сотрудники.

Получается, что в разных организациях одинаковое задание потребует разных стилей менеджмента, в зависимости от степени децентрализации. Чем более децентрализована компания, тем больше в ней будет приветствоваться инициативность, и тем в большей степени будут приветствоваться роли E и I.

Даже если человек обладает всеми способностями, нужными для исполнения всех управленческих ролей (то есть он Paei либо pAeI или же способен выполнять управленческие роли в любой другой комбинации) и даже если его управленческие способности полностью соответствуют потребностям команды, его стиль все же может оказаться неадекватным. Чтобы определить, так ли это, необходимо проанализировать, в какой команде предстоит работать руководителю. Например, человек с ярко выраженными качествами типа I может вписаться в команду, прочие члены которой не сильны в этой области.

Необходимость взаимокомплементарности стилей руководства очевидна. 10 января 1977 года в статье в Business Week рассказывается о том, что на протяжении нескольких лет в компании Occidental Petroleum обстановка вокруг должности президента напоминала фойе с вращающейся дверью. Описание господина Хаммера, председателя совета директоров и основателя компании, похоже на стиль Основателя, о котором говорилось в главе 8. Если бы не был найден руководитель, чей стиль дополнял бы стиль первого лица, с уходом Хаммера компания оказалась бы в сложной ситуации. Когда Бэйрд занял место Хаммера, банки даже предложили компании увеличение кредитных линий. Бэйрд сам был банкиром, и его консервативный стиль отлично дополнял стиль Хаммера.

Наконец, необходимо разобраться, какой стиль управления будет лучше соответствовать климату организации, к какой задаче подойдет каждый из рассматриваемых управленческих стилей.

Бюрократическая организация может нуждаться в менеджере по маркетингу предпринимательского склада, но сотрудники такой организации, скорее всего, будут ему противодействовать, пока в организации не сменится климат.

Подведем итоги: для обеспечения хорошего менеджмента требуется следующее.

1. Организации нужен не один, а целая группа руководителей, которые:

• способны играть все четыре управленческие роли;

• знают свои сильные и слабые стороны;

• принимают себя, как есть;

• принимают людей, отличных от себя;

• могут оценить в других способности, которые им самим не присущи;

• способны сотрудничать с людьми, отличными от самих себя.

2. Каждый член управленческой команды должен:

• соответствовать требованиям, связанным с его задачей;

• уметь самостоятельно принимать решения;

• дополнять других членов команды;