Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 71

Когда MBA принимается за работу, он быстро обнаруживает, что не оправдывает собственных ожиданий. Это открытие его неприятно поражает, ведь в процессе обучения ему внушили, что он может и должен стать безупречным (РАЕ1). Сначала такой менеджер злится на себя, потом занимает оборонительную позицию и, наконец, начинает подыскивать среди подчиненных, коллег и начальства козла отпущения — того, чья несостоятельность позволяет объявить его виновником любых неудач.

В период такого кризиса веры в себя молодой менеджер становится невосприимчивым к нуждам других людей. Это подталкивает его к предсказуемой разновидности неправильного менеджмента — (РА--). Такой тип менеджера я называю Надсмотрщиком.

К счастью, с опытом приходит зрелость, а ей сопутствует скромность. Однако требуется не менее трех лет, чтобы новоиспеченный менеджер расстался с ложными представлениями о своих непревзойденных возможностях, признал, что у него есть недостатки, и научился обращаться за помощью и поддержкой к другим людям.

Может быть, именно поэтому Роберт Таунсенд не советовал нанимать мастеров делового администрирования — выпускников Гарварда. По его словам, студентов этого университета учат быть президентами, а не сотрудничать с другими людьми [13].

Резюме

Пропагандируя недостижимый идеал менеджера, школы менеджмента оказывают организациям медвежью услугу. Этим учебным заведениям нужно пересмотреть свой подход к обучению с учетом новой парадигмы менеджмента, которая признает, что совершенство невозможно, и предлагает более реалистическую альтернативу — взаимодополняющую команду.

Кроме того, чтобы обеспечить поддержку потенциального роста и развития менеджеров и устранить помехи на этом пути, мы должны изменить природу наших организаций.

Мало обучать менеджеров: мощное воздействие на их поведение оказывает организация. Недостаточно изменить компанию: новый организационный стиль требует менеджеров, которые сумеют обеспечить его эффективность.

Чтобы найти продуктивно работающих менеджеров и лидеров и создать для них благоприятные условия, нужно соблюсти оба условия. Как это сделать, рассказывается в следующей главе.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Ross, Joel, and Michael Kami: Corporate Management in Crisis: Why the Mighty Fall (New Jersey: Prentice Hall, 1973). Против единоличной власти выступают и другие авторы: Harold J. Leavitt, Managerial Psychology (Chicago: University of Chicago Press, 1964), pp. 297-299: и Peter F. Drucker, The Effective Executive, 1st ed. (New York: Harper & Row, 1967).

2. См. мою книгу Pursuit of Prime (Santa Monica: Knowledge Exchange, 1996), где объясняется и анализируется, почему организационная структура, цели, управленческие функции, система вознаграждения и стратегии зависят от стадии жизненного цикла организации.

3. Taylor, Frederick W.: The Principles of Scientific Management (New York: Harper Bros., 1911).

4. Fayol, Henri: General and Industrial Management (London: Sir Isaac Pitman and Sons, 1949); также см. Urwick, L.F., and E.F.L. Brech: The Making of Scientific Management (three-volume set, London: MPT, 1945, 1946, 1948).

5. Wiener, Norbert: Cybernetics; or Control and Communication in the Animal and the Machine (New York: Technology Press/John Wiley, 1948).

6. Mayo, Elton: The Human Problems of an Industrial Civilization (New York: Macmillian, 1933).

7. См. выполненную в Гарварде работу Дэвида Мак-Клелланда, посвященную мотивации достижений; а также McClelland, David C.: The Achievement Motive (New York: Irvington Publishers, 1976; revised).

8. Drucker, Peter Ferdinand: The Essential Drucker: In One Volume, the Best of Sixty Years of Peter Drucker’s Essential Writings on Management (New York: Harper-Business, 2001).

9. Newman, William Harold: Process of Management: Strategy, Action, Results (New Jersey: Prentice Hall, 1987).

10. Koontz, Harold, and Hoinz Weihrich: Essentials of Management (New York: McGraw Hill International, 1986).

11. Mintzberg, Henry: Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations (New York: Free Press, 1989).

12. Fayol, указ. соч.

13. Robert Townsend, Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits (Greenwich, Conn.: Fawcett Publications, 1971).

Глава 14

■ РЕШЕНИЕ: как обучать менеджеров и лидеров, чтобы получить всесторонне образованных руководителей, способных работать в составе взаимодополняющей команды?

По моему убеждению, представление о том, что люди рождаются либо лидерами, либо ведомыми, — не более чем миф. Такой подход я называю «управленческим расизмом». На мой взгляд, любой человек обладает всеми качествами, которые необходимы лидеру, однако этот потенциал может остаться нереализованным, если не уделять ему должного внимания. Каждый из нас — скрытый (РАЕ1), который со временем может проявить себя в разных ситуациях. Будут ли наши задатки развиваться или пропадут зря, зависит от условий, в которых мы будем работать, и от подготовки, которую сможем получить. Если не подавлять этот потенциал, человек при необходимости сумеет принять вызов и освоить любую из четырех функций менеджмента.

Для этого нужно обеспечить соответствующую подготовку, будь то обучение на рабочем месте или в учебном заведении, выпускающем специалистов по менеджменту с ученой степенью. Без такой подготовки организация вряд ли добьется настоящего успеха.

Руководствуясь новой парадигмой, мы первым делом доказываем тезис о том, что лидер или менеджер не может быть идеальным и безупречного руководителя невозможно ни найти, ни обучить. Уяснив это, мы способны переключиться с задачи, не имеющей решения, на совершенно иные цели — как внутри организации, так и в школах менеджмента, которым следует пересмотреть свою миссию.

Программируемость принятия решений

Прежде чем обсуждать вопрос обучения менеджеров, следует прояснить концепцию программируемости принятия решений и требования, которые (PAEI )-модель предъявляет к личности.

Процесс менеджмента опирается на принятие решений. Без этого нельзя управлять. Однако решения могут быть запрограммированными и неза-программированными.

Если заранее заданная ситуация вызывает заранее заданную реакцию, речь идет о запрограммированном решении.

Пользуясь компьютерной терминологией, можно сказать, что программа — это готовое решение, которое структурирует задачи, стоящие перед компьютером. Запрограммированные решения предполагает, к примеру, система управления запасами. Когда их уровень снижается до заданного минимума, компьютер «принимает решение» распечатать заказ.

Вот конкретный пример запрограммированных решений, которые принимает человек. Вы выходите из офиса, садитесь в машину и едете домой. Когда вы оказываетесь перед воротами своего гаража, последнее, что вам удается вспомнить, — это то, как вы вышли из офиса. Что было потом? По каким улицам вы ехали? Какой свет горел на светофоре — зеленый или красный? Как же вы добрались домой, если дорога не сохранилась в вашей памяти? Ответ: ваши действия были запрограммированы. Обучение вождению равноценно программированию. Нас обучают определенным движениям, которые позволяют останавливаться на красный свет и трогаться с места на зеленый. Рано или поздно наступает момент, когда мы можем управлять автомобилем без осознанного осмысления своих действий.