Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 44

Всегда ли необходима реструктуризация?

Иногда можно осуществить полезные преобразования в организации, не перестраивая ее структуру. Если ваше окружение в основном уже настроено на изменения, можно заняться такими вопросами, как мотивация, стратегия, мировоззренческая концепция и информационный поток, не трогая структуру.

Но если вы хотите пересмотреть парадигму, изменить миссию компании и ее курс, без корректировки структуры не обойтись. Организация подобна моторному судну. У нее есть энергетическая система и двигатели. Если вы скажете мне, каков режим работы двигателей, я скажу, в каком направлении будет двигаться судно. Чтобы изменить направление, нужно изменить этот режим.

Например, компании, которые привыкли зарабатывать деньги, производя электронную аппаратуру для военной промышленности, в последние годы пересматривают свою миссию, поскольку с окончанием холодной войны военный бюджет сократился.

Представьте, что такая компания отважилась взяться за производство бытовой электроники. Если она просто наметит новую стратегию, это не даст результата. Почему? Потому что сложившаяся структура власти опирается на умение менеджеров производить электронику военного назначения. Изменение основной задачи компании порождает неизбежный конфликт интересов. Когда компания меняет курс и требуются новые навыки и технологии, больше всего проигрывают те, кто облечен властью и должен взять на себя инициативу преобразований. Естественно, они будут препятствовать любым изменениям, которые для них чреваты потерей власти.

В одной компании, которую я консультировал, из года в год совершали одну и ту же ошибку. Они брали на работу новоиспеченного MBA и назначали его руководителем проекта, ответственным за производство бытовой электроники. Он писал груды отчетов, умолял, кричал, курил сигарету за сигаретой, кашлял, снова умолял — но дело не двигалось с места. Спустя какое-то время он уходил сам или его увольняли и нанимали на его место следующую жертву своего невежества, и все повторялось вновь.

Дело было в том, что должность руководителя проекта не предполагала никакой реальной власти. Тот, кто ее занимал, мог разглагольствовать сколько душе угодно, но за ним не было армии, чтобы обеспечить претворение в жизнь его решений. Более мощные двигатели поворачивали судно вправо. Чтобы развернуть его влево, компания пыталась поставить крохотный, маломощный двигатель, который не сдвинул бы с места и легкую модель катера, а не то что скоростное моторное судно.

Я решил, что нужно переключить всю инженерно-техническую группу, которая занималась разработкой электронной аппаратуры военного назначения, на бытовую электронику. Это радикальное структурное преобразование заставило компанию сменить курс.

Сделать это оказалось непросто. Такие перемены не понравились тем, кто привык работать на армию. Структурные преобразования всегда болезненны. Иногда, работая с компанией, я больше похож на мануального терапевта, чем на массажиста. Почему? Массажист работает с мышцами, а мануальный терапевт ставит на место кости. Моя задача — привести в порядок ваши кости, чтобы улучшить функционирование организма в целом, но этот процесс куда болезненнее, чем массаж.

Другая аналогия, которая мне нравится, — это разница между психотерапией и выездным семинаром по саморазвитию на выходных. Психологи и психотерапевты стремятся изменить ваше поведение в долгосрочной перспективе, а на семинаре пытаются сделать это немедленно. Последний оказывает на вас определенное воздействие, но напоминает еду из китайского ресторана: через двадцать минут вам снова хочется есть. Чтобы осуществить долгосрочные преобразования, вы должны изменить структуру своей личности, а это болезненный процесс.

Тем не менее иногда боль необходима, и попытки избежать ее ведут лишь к мучениям иного рода в отдаленном будущем. Если изменить процесс, не меняя структуру, это даст весьма ограниченные краткосрочные результаты. Поскольку организация не имеет надлежащей структуры, дело может кончиться тем, что вам придется заселить Северный полюс верблюдами или отправить белых медведей в Сахару. Не располагая адекватной структурой, вы можете сформировать взаимодополняющую команду из подходящих людей, но рано или поздно им придется приспособить свой стиль к существующей структуре, — и команда окажется несостоятельной.

Занимаясь реорганизацией, многие компании совершают одну и ту же ошибку: они пытаются изменить направление реки (процесса), не изменив ее русло (структуру). Разумеется, у них ничего не выходит. Вместо желаемого результата они нередко получают деструктивный конфликт.

Составляющие хорошей организационной структуры

Продуманная организационная структура содержит три элемента:

• структура ответственности;

• структура полномочий, власти и влияния;

• структура вознаграждений.

Каждый из этих элементов необходим, а в совокупности их достаточно, чтобы структура была эффективной. Почему? Потому что они гарантируют, что каждый человек в организации будет отвечать за выполнение своих обязанностей. Иными словами, организация должна иметь возможность определить, кто и каким образом внес свою лепту в ее успех (или в его отсутствие).

Первый элемент — это ответственность. Какие задачи должен выполнять каждый сотрудник? Люди часто считают, что нести ответственность и иметь обязанности — одно и то же, но на самом деле это две разные вещи.

Я определяю обязанность как результат, которого ожидают от того, кому поручена соответствующая работа.

Ответственность — это нечто большее, чем обязанность. Вы не можете отвечать за какое-то дело, если нечетко представляете свои обязанности. Но вменить вам что-то в обязанность еще не значит заставить вас за это отвечать. Нередко люди рассчитывают, что вы будете отвечать за свое дело, но вы не будете (и не должны) чувствовать свою ответственность, если у вас нет возможности добиться результата. Такая возможность предполагает, что вы имеете достаточно полномочий, власти и/или влияния, чтобы выполнить свои обязанности, и вас вознаградят, если они будут выполнены успешно.

Следовательно, чрезвычайно важно определить границы полномочий и власти каждого человека. Как далеко должны заходить его полномочия? В каких пределах он может или должен употреблять власть? (Влияние, которое доступно любому и опирается на убеждение, не нуждается в ограни-чении.) ¹⁹

Третья составляющая предполагает создание такой системы вознаграждений, которая будет стимулировать людей на то, чтобы использовать свои полномочия для выполнения порученных задач. Хотя человека можно привлечь к ответственности, если он знает свои обязанности и имеет достаточно полномочий, власти и/или влияния, чтобы их выполнить, он не ощущает своей ответственности, если не уверен, что его вознаградят за их выполнение. Кроме того, нужно научиться мотивировать людей и вознаграждать их как за групповые, так и за индивидуальные усилия.