Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 41

Когда они сталкиваются друг с другом? Когда приходит время внедрять свои решения. Не питая доверия к другим, они вынуждены следить друг за другом.

Есть простой способ определить, успешно ли осуществляется управление вашей организацией. Достаточно увидеть, в какую сторону обращено ваше лицо и что происходит у вас за спиной в процессе принятия решения и во время его внедрения.

Еще один способ оценить качество менеджмента — временные параметры. Понятно, что принимать решение сообща дольше, чем в одиночку. Зато внедрение решения, за которое отвечает команда, происходит быстро и безболезненно, поскольку люди доверяют друг другу, а значит, каждый занимается своим делом.

Хорошо управляемой организации может понадобиться много времени, чтобы найти решение, потому что его вырабатывают сообща, но когда план действий принят, внедрение происходит без задержек и проволочек, поскольку никто не пытается «управлять машиной с заднего сиденья».

В плохо управляемой организации решения принимаются стремительно, так как «проще всего путешествовать в одиночку». Решения принимает один человек, причем делает это быстро. Но сколько времени понадобится на внедрение такого решения? Иногда кажется, что на это уйдет целая вечность. Менеджеры, которые не могут положиться друг на друга, начинают давать «указания с заднего сиденья», вмешиваясь в сферу чужой компетенции и тем самым тормозя процесс, или не выполняют решение, потому что не поняли или не одобряют его.

Сравним, к примеру, процесс принятия решений в США и Японии. Мы принимаем решения быстро, а внедряем их целую вечность. Японцы принимают решение нестерпимо медленно, но внедряют его мгновенно. Меня часто спрашивают: «Почему японцы добились таких успехов? Почему они делают все так быстро?» Знаете, что я отвечаю? «Потому что они не торопятся».

Возвращаемся к парадигме

Мы понимаем, что уважение к тем, кто придерживается иного мнения, как и общность интересов членов организации в краткосрочном аспекте, — скорее исключение, чем правило. Мы знаем, что при этом неизбежны конфликты. Такая ситуация ставит перед организацией две чрезвычайно сложные задачи: она должна научить своих сотрудников уважать иное мнение и убедить их, что, несмотря на конфликт в краткосрочном аспекте, в долгосрочной перспективе их интересы едины.

Наша парадигма (концепция) эффективного менеджмента должна включать эти две задачи как миссию менеджмента. Однако ни один руководитель не сможет обеспечить взаимное доверие и уважение в одиночку, поскольку доверие и уважение крепнут или слабеют в зависимости от атмосферы в компании. Речь идет о всеобъемлющих ценностных установках организации: как ее сотрудники обращаются друг с другом, с потребителями, поставщиками, инвесторами, населением и т. д.

Есть четыре фактора, или категории факторов, которые определяют, можно ли сформировать в данной организации атмосферу взаимного доверия и уважения. Ниже дана их краткая характеристика. Более подробно я проанализирую их в следующих главах.

1. Люди

Говорить об этом факторе проще всего — в нынешнем десятилетии это модная тема. В книгах и на лекциях нам без конца твердят о том, как важны люди, персонал или человеческий капитал.

Я разделяю это мнение и считаю, что люди — это актив, причем чрезвычайно важный.

Представьте, что вам нужно сделать выбор: начать с нуля, либо потеряв всех своих людей, либо лишившись оборудования, зданий и сооружений. Что вы предпочтете? Ответ очевиден: заменить оборудование и материальные объекты проще, чем людей, которые знают свое дело, особенно если они умеют работать сообща.

Этим объясняется расцвет Германии после Второй мировой войны. Страна лишилась оборудования, города лежали в руинах, но сохранился немецкий народ, немецкая культура и приверженность качеству. В этом же причина расцвета Израиля, который стал третьей интернет-державой мира благодаря притоку огромного количества инженеров-евреев из России.

Какие люди нам нужны? Те, что внушают и оказывают доверие и уважение. А что делать с сотрудником, который на это не способен? Обычно на этот вопрос мне отвечают: «Уволить!» Я не согласен. Я говорю: «Порекомендуйте его своему конкуренту. Почему страдать должны только вы? Когда ваш конкурент погрязнет в интригах и ссорах, которые затевают подобные люди, и вся его энергия будет уходить на внутренние разборки, вы сможете захватить его долю рынка».

Что делать с блестящим специалистом, например незаменимым инженером, который никому не доверяет и никого не уважает? Он требует доверия и уважения к себе, но не считается с другими. (Таких гениев немало.) Обращайтесь с ним как с обезьяной. Пусть он сидит в своей клетке, а когда вам понадобится информация, дайте ему банан и получите то, что вам нужно. Не позволяйте ему бродить по коридорам и ни в коем случае не назначайте на руководящую должность. Это не менеджер; он не может и не должен им быть. Его дело — поставлять специальные знания, которые понадобятся вам в процессе управления компанией.

Чтобы создать культуру взаимного доверия и уважения, мало нанять людей, которые внушают доверие и уважение и у которых есть чему поучиться. Если у вас есть превосходные продукты, это еще не значит, что вам удастся приготовить кулинарный шедевр. Вы можете испортить блюдо, не зная, как обработать и соединить ингредиенты, если у вас нет рецепта, — процесса, который позволяет вырабатывать совместные решения не вопреки, а благодаря различиям между людьми.

Таким образом, второй необходимый фактор обеспечения взаимного доверия и уважения — это процесс.

2. Процесс

Одной из составляющих «процесса» служит эффективная коммуникация. Чтобы успешно управлять, нужно понимать, что говорят другие (и о чем они умалчивают), и уметь четко выражать собственные мысли. Иными словами, хороший менеджер должен уметь изъясняться на всех (PAEI )-язы-ках. Как уже отмечалось, носители разных стилей вкладывают в одни и те же слова — например, «да» и «нет» — разный смысл.

В отсутствие этого важного компонента концепции нет никакой гарантии, что решения, принятые командой, будут внедрены вообще, а тем более реализованы так, как предполагалось.

В главе 10 я предлагаю ряд стратегий общения с каждым из (PAEI )-типов один на один, а глава 11, посвященная коммуникации в группах, рассказывает, можно ли трансформировать свой язык таким образом, чтобы одновременно общаться с носителями всех четырех стилей. Вопрос о том, как вести диалог с людьми, стиль которых отличен от вашего, более детально рассматривается в третьей книге данной серии.

Достаточно ли качественных продуктов и хорошего рецепта, чтобы приготовить изысканное кушанье? Нет. Нам понадобится соответствующая утварь и оборудование, то есть определенная организационная структура.

3. Структура

«Сосед хорош, когда забор хорош».

Роберт Фрост

Каким образом в компании распределяются и измеряются ответственность, полномочия и вознаграждения? Это зависит от ее организационной структуры. Качественный процесс принятия решений требует такого порядка распределения ответственности, при котором краткосрочные задачи отделены от долгосрочных, иначе последним никогда не будет уделяться должного внимания. Это необходимо, чтобы организация была результативной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Поэтому за маркетинг и продажи должны отвечать два разных вице-президента. (Более подробно мы поговорим об этом далее.) Нужно выстроить — или преобразовать — организационную структуру таким образом, чтобы она позволяла людям, располагающим необходимыми дискреционными полномочиями, отвечать за краткосрочные и долгосрочные задачи, добиваться результатов и получать вознаграждение. При этом они действуют с учетом собственных интересов, интересов своей команды или подразделения, а также предприятия в целом.