Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 19

«Человек ближе всего к совершенству, когда он пишет заявление о приеме на работу».

Стэнли Дж. Рэндалл

Питер Друкер сознавал сложность управленческой работы.

«Особенность высшего менеджмента в том, что он требует разнообразных способностей и, что самое главное, разных характеров», — пишет он [2]. Курсивом я обозначил собственную интерпретацию функций, которые выделяет Друкер.

«Он требует способности анализировать, думать, взвешивать альтернативы (A) и согласовывать противоположные точки зрения (I). Помимо этого он требует способности к быстрым и решительным действиям (P), предприимчивости и интуитивной смелости (E). Он требует умения непринужденно обращаться с абстрактными идеями и понятиями (E), цифрами и расчетами (A). Кроме того, он требует понимания людей, чуткости, эмпатии, глубокого интереса и уважения к людям (I). Некоторые задачи требуют, чтобы человек работал... в одиночку (P). Чтобы выполнять другие задачи, например церемониального и представительского характера, нужно любить толпу и знать правила этикета (такова задача политика) (EI)».

«Для решения задач, стоящих перед высшим менеджментом, — продолжает Друкер, — требуется по меньшей мере четыре типа людей». Друкер определяет их как «человек мысли» (A), «человек дела» (P), «человек народа» (I) и «человек переднего края» (E). Без сомнения, эти типы соответствуют стилям модели (РАЕ1).

Хотя Друкер говорит лишь о высшем менеджменте, я убежден, что любая руководящая должность в организации требует выполнения всех четырех функций, хотя соотношение между ними меняется в зависимости от места, занимаемого вами в организационной структуре. Так, высшему менеджменту в Америке приходится уделять много внимания (Е)-функции.

При этом (^-функция в американских компаниях зачастую передается службе персонала, которая не уделяет ей должного внимания, поскольку менеджеры службы персонала по горло заняты выполнением ^)-задач и бумажной работой, что не только не дает им заняться интеграцией (I), но и подрывает доверие к ним как к интеграторам.

Между тем ^)-функция отдана на откуп рабочим или тем, кто непосредственно занят созданием продукта, «батракам» ¹⁰. Никто не интересуется их мнением — никакого выполнения функции (E) не допускается, а если они стремятся к интеграции, пытаясь объединиться в профсоюз, это воспринимается как угроза власти менеджмента.

И все же менеджеры любого уровня обязаны одновременно выполнять все четыре функции и делать это одинаково хорошо. Это порождает потребность в книжном менеджере — несбыточной мечте — на всех уровнях управления. Мастер, к примеру, должен быть знающим (P), иметь административные способности (A), быть гибким, адаптивным, готовым к нововведениям (E) и хорошо ладить с людьми (I). Но сколько мастеров на деле обладают всеми этими качествами? По словам Друкера, «людей, сочетающих в себе эти четыре стиля, практически не встречается» [3].

Извечный конфликт четырех функций

Но почему нет? Потому что — и это вторая причина, делающая невозможным существование идеального менеджера, — названные управленческие функции, совпадая во времени, снижают эффективность друг друга.

Сделав вывод о том, что для управления любой организацией требуется более одного стиля, Друкер не пошел дальше и не проанализировал взаимодействие разных стилей. Этот пробел я и попытаюсь здесь восполнить.

Давайте рассмотрим несовместимость функций более подробно.

Мы все знаем менеджеров, которые блестяще разрабатывают концептуальные планы и идеи, но не способны отслеживать детали их реализации. Другие — талантливые интеграторы; они чутки, умеют поставить себя на место другого, однако не в состоянии принимать трудные решения.

Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, однако они несовместимы в краткосрочном аспекте, то есть одна мешает выполнению другой. Иными словами, способность успешно выполнять одну из (PAEI)-функций, скорее всего, будет снижать способность осуществить другую.

«Все люди невежды, но каждый — в чем-то своем».

Уилл Роджерс

Несовместимы, к примеру, производство и предпринимательство. (P) и (E) конфликтуют, поскольку (P) требует быстрой отдачи, тогда как (E) стремится обеспечить ее в долгосрочной перспективе.

Сколько раз вы повторяли: «Я так много работаю, что у меня нет времени думать». Иначе говоря, сдвигая камень, или удовлетворяя текущие нужды, вы так поглощены этим занятием, что у вас не остается времени подумать о перспективах. Однако пока вы в поте лица сдвигаете с дороги камень, возможно, кто-то другой уже проложил неподалеку скоростную автомагистраль. Таким образом, (P) угрожает (E) — если вы день и ночь трудитесь не покладая рук, думая лишь о краткосрочных результатах, вам очень нелегко, а то и невозможно быть в курсе происходящих изменений. Ваш разум подобен фотокамере. Вы можете держать в фокусе либо ближайшие объекты, либо те, что находятся вдали.

Я встречал много предпринимателей (E), которым повезло быть уволенными с прежнего места работы, где им приходилось заниматься (P). Если бы их не сдвинули с места, они никогда бы не взялись за новое дело.

Верно и обратное — (E) угрожает (P). Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение ^)-функции. Тот, кто занимается производством, вечно ворчит на конструкторский отдел: «Если вы не прекратите вносить изменения, мы никогда не доведем дело до конца!» Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы, чтобы заняться их реализацией.

Несовместимость (P) и (A)

Четыре функции несовместимы в любых сочетаниях, это относится не только к (P) и (E). Рассмотрим другую комбинацию: (P) и (A).

Если вы играете в теннис пара на пару и мяч стремительно летит в центр корта, будете ли вы раздумывать, куда он приземлится, прежде чем решите, кто примет удар? Ясное дело, нет. Может быть, вы проведете черту посередине площадки, чтобы вы и ваш партнер точно знали, кто за какую зону отвечает? Вряд ли. Вы на глазок поделите корт между собой. И если мяч будет лететь в «переходную зону» в середине корта, вы броситесь к нему оба. Такой подход результативен, поскольку один из вас отобьет мяч, но не очень эффективен.

Эффективный подход предполагает, что никто из вас не тронется с места, пока мяч не коснется земли, хотя к этому моменту будет уже слишком поздно отбивать мяч. Следовательно, такой подход нерезультативен.

Результативность (Р) и эффективность (А) — это несовместимые задачи.

Если вы хотите добиться высокой результативности, то едва ли можете рассчитывать на эффективность. Именно поэтому молодые компании, которые без конца «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными проблемами, неорганизованны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем обстоятельством, что организованность и порядок приходится отложить на потом.