Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 18

Следовательно, задача менеджмента — выполнять эти четыре функции, поскольку они не реализуются сами по себе. «Управлять» — значит выполнять все эти функции или любую из них, независимо от должности индивида или его места в иерархии — и даже независимо от того, числится ли он в штате.

Наверное, теперь, когда мы определили, что такое «менеджмент», и знаем, что ищем, мы сумеем найти идеального менеджера?

Не тут-то было. Но зато теперь нам будет проще понять, почему идеальных менеджеров не бывает и не может быть.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Adizes, Ichak, and Elisabeth Mann Borgese: Self-Management: New Dimensions to Democracy; Alternatives for a New Society (Santa Barbara, Calif.: Clio Books, 1975).

2. Djilas, Milovan: The New Class: An Analysis of the Communist System (New York: Frederick A. Praeger, 1957).

3. Adizes, Ichak: Industrial Democracy Yugoslav Style: The Effect of Decentralization on Organizational Behavior (New York: Free Press, 1971; reprinted by Adizes Institute, 1977).

4. Более подробно об этом см.: Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles (Paramus, N.J.: Prentice Hall Press, 1999).

5. Информацию об Институте Адизеса (Adizes Institute) см. на сайте www.adizes.com.

6. В правительстве функции (P) и (A) совпадают. Иначе говоря, (A) представляет собой результат, ради которого существует организация, то есть (P). Возьмем правительственное учреждение, которое выдает лицензии или контролирует вопросы охраны здоровья и обеспечения безопасности на предприятиях общественного питания. Его ^-функция состоит в выполнении ^-функции. Разумеется, в такой организации реализуются и традиционные ^-функции: организация, упорядочивание и контроль системы.

7. Adizes, Ichak: How to Solve the Mismanagement Crisis (Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, Inc., 1979).

8. Определение предпринимательства (Е) см. в работах Schumpeter, Joseph: Business Cycles (New York: McGraw Hill, 1939), pp. 102-109; и Drucker, Peter F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), Chapter 10.

9. О роли интеграции (I) см. работу Lawrence, P.R. and J. W. Lorsch, “New Managerial Job: The (I)ntegrator,” Harvard Business Review, 45 (November 1967), pp. 142-151.

10. (1)-составляющая, как уже отмечалось, важна для менеджмента на любом уровне, поскольку, чтобы достичь цели, стоящей перед организацией, менеджеру приходится действовать с помощью других людей. Там, где менеджменту удалось объединить (I) отдельных членов организации в одну команду, можно рассчитывать на более высокий уровень солидаризации с организацией, более глубокое удовлетворение от работы и более продуктивную работу. Значимость межличностных взаимоотношений для успеха организации многократно доказывалась в литературе. Крис Аргирис обнаружил, что квалификация рабочего и его гордость своей работой непосредственно связаны с дружескими отношениями с товарищами по работе. См. Argyris, “The Fusion of an Individual with the Organization,” American Sociological Review, 19 (1954), pp. 145-167; and “Personality vs. Organization,” Organizational Dynamics, 3 (1974) no. 2, pp. 2-17.

Подобную связь между уровнем компетентности и степенью единения (I) с организацией отмечает и Питер М. Блау в исследовании работы правоохранительных органов. См. Blau, “Patterns of Interaction among a Group of Officials in a Government Agency,” Human Relations, 7 (1954), pp. 337-348.

Глава 3

■ ПРОБЛЕМА: удастся ли нам найти идеального менеджера теперь, когда мы дали определение менеджменту?

Миф об идеальном менеджере

Мы установили, что у менеджмента есть четыре функции. Каждая из них необходима, а все вместе они достаточны для успешного менеджмента. Если вы производите результаты (P), — то есть удовлетворяете потребности своих клиентов, во имя которых существует ваша организация, — и занимаетесь администрированием (A), вы обеспечите результативность и эффективность организации в краткосрочном аспекте. Если вы предприимчивы (E) и заботитесь об интеграции (I), ваша организация будет результативной и эффективной в долгосрочной перспективе. При условии реализации всех четырех функций организация будет рентабельной — если мерой оценки ее успеха вы считаете получение прибыли — в ближайшей и долгосрочной перспективе. Если речь идет о некоммерческой структуре, в ближайшей и долгосрочной перспективе вы добьетесь любых результатов, к которым стремитесь, — будь то оказание услуг, политическая живучесть или что-то иное.

Вроде бы, все прекрасно.

Должен вас огорчить.

Все не так-то просто.

Один менеджер прекрасно справляется с планированием — (E для P), другой — непревзойденный организатор — (A для P), третий умеет воодушевлять людей — (I для E или P) и т. д. Но вы никогда не найдете того, кто блестяще выполняет все четыре функции — то есть безупречного (PAEI) менеджера. Таких не бывает. Почему? Этот вопрос напоминает мне один анекдот.

Священник во время проповеди говорит: «Идеальных людей не существует. И я могу это доказать. Если кто-то знает идеального человека, пусть встанет».

Никто из присутствующих не встает. Потом в последнем ряду робко поднимается немолодая женщина.

«Вы и вправду знакомы с идеальным человеком?» — удивленно спрашивает священник.

«Лично я — нет, — отвечает прихожанка, — но я много слышала о таком человеке. Это покойная первая жена моего мужа».

Если кто-то «идеален», скорее всего, его уже нет в живых. Покойница тоже не была совершенством. Мы просто забыли ее о недостатках.

В одной из своих книг гуру Ошо пишет, что, судя по всему, люди считают, что его уже нет в живых.

«Почему?» — спросили его.

«Потому что они говорят обо мне только хорошее!»

Несбыточная мечта

Иначе говоря, безупречного (PAE^-менеджера, который умеет все, не существует, и на то есть веское основание — все, что подвержено изменениям, то есть продолжает жить, не может быть совершенным. Ничто не совершенно, поскольку ничто не остается статичным. У всего есть жизненный цикл. Родители обращаются с сорокалетним сыном иначе, чем с новорожденным младенцем. Обращаться с новорожденным младенцем как со взрослым — значит поставить его жизнь под угрозу; нянчиться с сорокалетним как с новорожденным младенцем — значит разрушать его психику. Стиль поведения родителей должен меняться по мере того, как меняются их дети, жизнь не позволяет нам стоять на месте. Мы меняемся, к лучшему или к худшему. И далеко не всегда эти изменения идеально соответствуют нуждам, которые нам приходится удовлетворять.

Нет идеального родителя, нет идеального лидера и, если на то пошло, нет даже идеального цветка. Совершенство возможно, но мимолетно, или, если перефразировать Энди Уорхола¹, в жизни каждому из нас доводится с четверть часа побыть совершенством. Однако условия меняются, и функциональная синхронизация того, что мы делаем, не может оставаться безукоризненной постоянно [1]. Если сказать, что хорошим лидером может быть любой и в то же время никто, это высказывание может показаться противоречивым, однако оно обретает смысл в следующем контексте: любой может быть хорошим лидером в определенной ситуации, но никто не может быть хорошим лидером постоянно.