Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 13

Как измерить удовлетворение? С помощью повторных продаж! Возвращаются ли ваши клиенты? Придут ли они к вам вновь, если у них есть выбор?

Специалисты по маркетингу проводят исследования, чтобы выяснить, что нужно клиентам, каким образом, когда и по какой цене они хотят это получить. То же самое применимо к любому менеджеру, который занимается производством, бухгалтерией или обеспечением безопасности. Прежде всего выясни, кто твои клиенты, затем определи, что им требуется, а после этого ступай и делай то, что нужно делать, и выполни эту работу эффективно.

То же самое справедливо и в отношении семейной жизни. Кто клиент каждого из супругов? Если ваш партнер изо дня в день приходит домой поздно или не является вовсе, на то должна быть причина. Если дети — клиенты структуры под названием «семья» — покидают родительский дом и стараются возвращаться в него как можно реже, у них для этого непременно должны быть причины.

Организация результативна в краткосрочном аспекте, если она удовлетворяет текущие потребности, ради которых существует. Подтвердить это может тот факт, что ваши клиенты возвращаются, даже если они могут получить те же или подобные услуги в другом месте.

Стили менеджмента: производитель (Paei)

Давайте посмотрим, что представляет собой стиль менеджера, который успешно выполняет (Р)-функцию, обеспечивая создание продукта, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов, то есть производство желаемого результата, и удовлетворительно справляется с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Такого менеджера, обозначенного кодом (Paei), я называю производителем, или менеджером (Р)-типа.

Чтобы стать менеджером (Р)-типа, нужно обладать двумя качествами. Во-первых, вы должны знать, что нужно вашим клиентам и почему они приходят именно к вам. В чем особенности вашего сегмента рынка? Во-вторых, что очень важно, вы должны иметь представление о технологии, или о том, как создать то, за чем приходят ваши клиенты.

ВХОД	ПРЕОБРАЗОВАНИЕ	ВЫХОД
Функции	Для превращения организации в.	На временном горизонте
Производить то, что удовлетворит потребности клиента, (P)	функциональную, то есть результативную	В краткосрочном аспекте

Поэтому говорить: «Управлять — это значит управлять, управлять и управлять; профессиональный менеджер сумеет управлять чем угодно» — неверно. Это упрощенческий подход, который опасен, если не вставить в эту фразу три слова: некоторое время спустя. На что вы потратите это время? На то, чтобы уяснить специфику организации, которой управляете. На свете нет двух одинаковых «камней».

Даже если вы всего-навсего переходите из одного филиала в другой — в пределах одного банка! — вам придется иметь дело с другим «камнем». Клиенты другого филиала имеют свои потребности — возможно, им нужны парковка или обслуживание автомобиля, чего не было на вашем прежнем месте работы. Даже если вы просто переходите в другое подразделение организации, «камень» будет другим. Так чем же занимается хороший менеджер, прежде чем возьмется за новое дело? Он изучает «камень». Он выясняет, за чем приходят к нему конкретные клиенты. Все организации разные — как и люди. Вы не можете причесать всех под одну гребенку. Чтобы производить результаты, или удовлетворять предполагаемые потребности, вы должны изучить специфику того, чем собираетесь управлять.

Но это еще не все. Некоторые люди, отличаясь прекрасной осведомленностью, не производят результаты. Они могут составить блестящий отчет, они разбираются в технологии, их оценки верны — однако им недостает того, что психологи называют «мотивацией достижения» — стремления добиться и сделать. Не просто рассуждать, но добиться успеха! Это желание увидеть задачу выполненной можно сравнить с тем, что хороший торговый агент не успокоится, пока покупатель не подпишет чек. (Р) не должен отступать, пока потребность клиента не будет удовлетворена, а задача не выполнена в полном объеме.

Поэтому я убежден, что менеджер (Р)-типа должен быть знающим и целеустремленным.

Управляем железной дорогой

Достаточно ли производить результаты? Нет. Что происходит, если менеджер — превосходный производитель, знающий и целеустремленный?

Он так хорош, усерден и надежен, он трудится так плодотворно, что мы вознаграждаем его повышением по службе.

Он уже не просто производитель, теперь ему приходится работать с пятью или шестью другими людьми. Он должен координировать, делегировать полномочия, контролировать и осуществлять надзор. Вместо того чтобы выполнять работу самому (P), ему надо заставить работать систему, которая выполняет ^)-функции. А это совсем другая задача, и для ее решения требуется иная функция — администрирование, или (A).

Хороший менеджмент не обходится без администратора. Именно он уделяет внимание деталям, организует процесс производства, (P), чтобы не изобретать колесо каждый раз, когда оно понадобится, и заботится о том, чтобы персонал следовал установленным методам и процедурам. Администрация следит, чтобы организация занималась тем, чем должна заниматься, и делала это эффективно. Она ведет организацию к вершинам кривой научения, чтобы превратить в капитал накопленные знания и опыт. Она анализирует достижения и планирует их, чтобы добиваться успеха вновь и вновь.

Если вы добиваетесь результатов, ваша организация будет результативной. Если при этом вы занимаетесь администрированием, ваша организация будет эффективной. Если вы обеспечиваете (P) и (A), ваша организация будет результативной и эффективной в краткосрочном аспекте. А поскольку она результативна и эффективна в краткосрочном аспекте, то будет рентабельна в краткосрочном аспекте, если мерой оценки вашего успеха вы считаете получение прибыли.

ВХОД	ПРЕОБРАЗОВАНИЕ	ВЫХОД
Функции	Для превращения организации в...	На временном горизонте
Производить то, что удовлетворит потребности клиента, (P)	функциональную, то есть результативную	В краткосрочном аспекте
Администрировать, (A)	систематизированную, то есть эффективную	В краткосрочном аспекте

Если человек успешно занимается (P), но неискушен в (A) — он чрезвычайно неорганизован. Он трудится в поте лица — усерднее, чем нужно, — но делает это неразумно. Он тратит уйму времени на изобретение колеса.

То же самое справедливо и в отношении организации. Есть компании, которые удовлетворяют потребности клиентов, но испытывают недостаток в организованном администрировании. Им не хватает системы. Управление цепочкой поставок осуществляется из рук вон плохо. Управление оплатой труда напоминает лоскутное одеяло, собранное из индивидуальных трудовых соглашений. Процессы и принципы найма персонала непродуманны. Такая компания результативна, но неэффективна. Ее продажи могут расти, но объем прибылей будет падать.

В Америке менеджмент сравнивают с работой железной дороги. Как обеспечить ее деятельность? Прежде всего, нам нужен машинист, чтобы достичь результата — осуществить перевозки. Машинист ведет поезд из пункта A в пункт B. Далее, нам необходим тот, кто будет руководить машинистами, следя за тем, чтобы они вели поезда из пункта A в пункт B правильно и делали это по расписанию. В железнодорожной компании такая функция называется диспетчеризацией. Это ^-функция железнодорожной компании, которой должен управлять выраженный носитель ^-стиля.