Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 11

Как обстоят дела в современной семье, где карьеру делают двое? Что произойдет, если не уделять должного внимания распределению функций? Если (P) и (E) занимаются двое, семье не обойтись без прислуги, выполняющей домашнюю работу (A) и семейного психоаналитика, на которого возложена функция (I).

Любой организации, независимо от технологии, культуры и масштабов, необходимо выполнять эти четыре функции, которых в совокупности достаточно для успешного управления. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента — одинаковой в любом уголке земного шара, безотносительно к культуре, технологии и размеру организации или ее задачам.

Стили успешного и неправильного менеджмента

С помощью четырех названных функций можно кратко описать множество явлений. Применительно к стилям управления мы получим сокращенные обозначения, которые позволяют определить «стиль» через комбинацию успешно осуществляемых функций. Если эта комбинация известна, стиль предсказуем.

Большинство менеджеров довольствуются успешным выполнением одной-двух функций, на которые они полагаются, выстраивая свою линию поведения. Хотя никому не дано достичь совершенства во всех четырех функциях, хороший менеджер должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из них.

Характеризуя базовый стиль управления, я отмечаю превалирующие и недостающие функции. К примеру, менеджер превосходно справляется с производством (P) и достаточно компетентен в отношении прочих функций. Я обозначу такой стиль управления «кодом» (Paei) — прописная «P» говорит о том, что функция выполняется блестяще, а строчные «a», «e», «i» показывают, что эти функции выполняются удовлетворительно.

Другой менеджер может оказаться отличным организатором — (pAei), третий (paEi) чувствует перспективные тенденции, а четвертый (paeI) умеет создавать мотивацию. Это говорит о том, что отдельный руководитель в большинстве случаев проявляет себя либо как производитель (P), либо как администратор (A), либо как предприниматель (E), либо как интегратор (I).

Любой вариант сочетания функций (PAEI) с учетом эффективности их выполнения — который варьируется в диапазоне от 1 до 100 — представляет собой отдельный стиль управления, и подобных комбинаций не меньше, чем людей на земле. (PA--) — надсмотрщик, (paEI) — государственный деятель и т. д. (см. вторую книгу данной серии: Management and Mismanagement Styles — «Стили успешного и неправильного менеджмента»).

«Лидер» — это тот, кто преуспевает в выполнении двух или более функций, одной из которых должна быть (I), при этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно. Стилей лидерства тоже много, например тренер Малой лиги (PaeI) и пр. Целесообразность определенного стиля лидерства зависит от выполняемой задачи.

Если одна или несколько функций (PAEI) не выполняются (в коде это обозначается прочерком), имеет место соответствующий стиль неправильного менеджмента: (P—) — менеджер, которого я называю Герой-одиночка, (-A--) — Бюрократ, (--E-) — Поджигатель, (—I) — Горячий сторонник. Описание этих стилей вы найдете в 4-й главе книги. Более подробно они рассматриваются во второй книге данной серии Management and Mismanagement Styles («Стили успешного и неправильного менеджмента»).

Код (PAEI) может применяться не только для категоризации поведения или стиля. Функции (PAEI) проявляются и угасают в прогнозируемой последовательности на протяжении жизненного цикла любой организации. Не все функции представлены и развиты в полной мере в период ее становления, со временем некоторые из них делаются более выраженными, а другие затухают. Это порождает проблемы, которые можно предвидеть и предупредить, поскольку они подчиняются определенным закономерностям.

Представляя, какие функции отсутствуют или выполняются неэффективно в определенный момент времени, можно предсказать, с какими проблемами предстоит столкнуться данной организации и что ей следует делать, чтобы ускорить свое развитие или затормозить спад. Можно установить, какие функции станут актуальны на следующем этапе ее жизненного цикла, а значит, какие стили лидерства будут наиболее эффективны. Именно поэтому определенные стили лидерства предпочтительны на одном этапе жизненного цикла организации и неприемлемы на другом [4].

Иными словами, уловив эту закономерность, вы становитесь обладателем настоящего магического кристалла. Текущие проблемы показывают, на каком этапе жизненного цикла находится ваша организация, и, опираясь на эту информацию, вы можете предсказать, какие проблемы могут возникнуть на следующем этапе. У вас появляется инструмент, который позволяет определить, что соответствует норме, а что отклоняется от нее, на любом этапе жизненного цикла [организации]. Подобное имеет место и в жизни человека: мы знаем, что младенец плачет и пачкает пеленки, но если так ведет себя взрослый 45 лет от роду, нам становится понятно, что у него проблемы, — разумеется, если речь не идет о венчурном капиталисте. (Однажды я спросил венчурного капиталиста, который вкладывал деньги в интернет-компании: «Как вы спите по ночам?» — «Как младенец», — ответил он и, видя мое недоумение, пояснил: «Вздремну пару часов, а потом всю ночь плачу!»). О том, как развиваются и меняются функции (PAEI) на протяжении жизненного цикла организации, как прогнозировать проблемы, с которыми ей предстоит столкнуться в будущем, и что предпринять в этой связи, вы можете почитать в трехтомнике Corporate Lifecycles: Volume 1: How Organizations Grow, Age and Die; Volume 2: Why Organizations Grow, Age and Die; Volume 3: How to Manage Balanced Growth and Rejuvenate Organizations («Жизненные циклы развития компании», том 1: «Как стареет и умирает организация»; том 2: «Почему стареет и умирает организация»; том 3: «Как управлять сбалансированным ростом организации и омолаживать ее», Adizes Institute, 2004. Это третье, расширенное и дополненное издание Corporate Lifecycles («Жизненные циклы развития компании), работы, которая была впервые опубликована Prentice Hall в 1999 году.

С годами я усовершенствовал инструменты, позволяющие развивать четыре названные функции. Я помогал организации выстоять в период бурных, стремительных изменений и при этом избежать пагубных дисфункциональных «расстройств» управления, которыми обычно сопровождается подобный период. К примеру, если организация теряет долю рынка, это говорит об отсутствии результативности в краткосрочном аспекте или о невыполнении (Р)-функции. Если вы знаете, как обеспечить ее выполнение, то в состоянии справиться с этой проблемой.

На протяжении 30 лет я вместе со своими коллегами, освоившими данную методологию, консультирую компании по всему миру, используя инструменты (PAEI) наряду с прочими методами, описанными в других моих книгах. Этот инструментарий позволяет нам решать проблемы компаний в разных уголках земного шара. Опробованная методология анализа и решения проблем и прогнозирования поведения позволяет обеспечить устойчивые ускоренные темпы оздоровления организации и избежать деструктивных конфликтов. Одна из компаний, которую я консультировал, увеличила продажи с 12 миллионов до полутора миллиардов долларов, а другая — со 150 миллионов до 4 миллиардов долларов — без размывания собственности [5].