Мотивационное консультирование: как помочь людям измениться - читать онлайн книгу. Автор: Уильям Роберт Миллер, Роллник Стивен cтр.№ 123

Страница

«Этот человек невыносим. Он упрям и не будет сотрудничать». (Это о коллеге, руководителе или о клиенте?)

Конечно, иногда важно передать четкую информацию как при клинической консультации, так и в рамках службы в целом, и у менеджеров действительно есть иерархические отношения между начальником и подчиненным, так же, как и обязанности перед людьми, которыми они руководят. Мы также готовы признать ограниченность стиля МК в работе клиники, службы или системы, и возникающую время от времени потребность в директивном стиле. МК начиналось как клиническая консультация, а отношения «руководитель – подчиненный» не являются терапевтическими условиями. Существует руководящая роль и ответственность при осуществлении руководства. Если, например, сотрудник практикует в манере, которая является неэффективной или наносящей вред клиенту, и не реагирует на вмешательство в рамках ориентирующего стиля, существует управленческая функция для более директивного вмешательства, как было бы в случае с теми, кто осуществляет надзор за хирургами или пилотами самолетов.

Тем не менее, обычно существуют возможности для совершенствования манеры, в которой происходит коммуникация в рамках определенной организации, оказывающей услуги. Поиск лучшего способа провести беседу об изменении было одним из первоначальных устремлений МК. Как могли бы эти и другие особенности МК улучшить взаимодействие вне контекста клинических консультаций?

Идеи об оказании содействия изменению

Ряд сведений, основанных на МК, могут помочь провести ознакомительную беседу об изменении в рамках службы по оказанию услуг в целом.

1. Каким образом люди говорят о вопросах изменения? За конкретным содержанием существуют стилистические аспекты коммуникации, которые несут предсказуемые последствия для результата и могут способствовать диссонансу или гармонии.

2. Сообщения, которые побуждают или усугубляют сохраняющее высказывание и разногласия, вряд ли способствуют изменению.

3. Чья-то автоматическая реакция исправить, закрепить или добиться изменений может оказаться не лучшим выбором.

4. Слушание является мощным инструментом, который сам по себе может способствовать изменению. Обращение к людям с уважением и интересом, а не в авторитарно-директивном стиле, скорее всего, приведет к взаимодействию и изменению.

5. Амбивалентность является повсеместной и нормальной. Сотрудники, так же как и клиенты, часто чувствуют себя амбивалентно по отношению к изменениям, с которыми они сталкиваются.

6. Вовлеченность важна и является основой для всех других совместных коммуникаций.

7. Собственные потребности и мотивы людей обеспечивают основу для активной заинтересованности и лучшего результата изменения.

8. Связывание всего этого вместе является качеством межличностных отношений. Если улучшить коммуникацию по поводу изменения, снизятся разногласия, повысится толерантность к амбивалентности и двусмысленности, изменения будут выполняться более плодотворно.

Эти представления о межличностных аспектах изменения возникли не только благодаря МК. Они опираются на исторически сложившийся фундамент мудрости в таких сферах деятельности как образование, воспитание детей, коучинг, клиническая практика и управление.

Таблица 26.2.

Параллельные положительные коммуникации в разных ролях

Рассмотрим в Таблице 26.2 примеры параллельных позитивных процессов в коммуникации с целью проведения изменения. В каждом из этих сценариев к изменению подходят в одинаковой манере. Поддержка медсестры перекликается с навыками развивающего обучения, описанными родителем, помогающим ребенку освоить саморегулирование. Люди из этого списка работают сообща, рассматривают другого как источник мудрости и проницательности, выражают уважение автономии, опираются на сильные стороны и сдерживаются от привнесения собственного неоспоримого опыта. Многие из качеств отмечены в Главе 2 про суть МК. Более того, если эти разговоры были продолжены, скорее всего, изменяющие высказывания возникли вполне естественно. Какие последствия могли бы иметь такие установки на изменение, будь они жизнеспособными и распространенными в условиях организации?

Сходство в разговорных стилях внутри и за пределами кабинета врача не случайно. Что является нормативным взглядом на человеческую природу в конкретной организации? Если сотрудники объединяются вокруг важности способствования автономии, сотрудничеству и веры в силы другого человека, чтобы учиться и изменяться, МК не покажется чужеродным. Медсестра и руководитель, возможно, не учились МК, но они, вероятно, восприимчивы к изучению того, как использовать разговорные навыки, чтобы выявить то лучшее, что есть в клиентах. В ходе повседневных взаимодействий люди часто обнаруживают, что подход партнерства более успешен, чем подход требования, когда надо наладить долгосрочное сотрудничество и провести изменения. Почему же тогда этот подход к изменению не очень широко используется в служебных условиях?

Злоупотребление директивным стилем

Директивный стиль иногда необходим в управлении клиникой и для защиты благополучия клиента. Этот стиль может быть реализован с тактом, ясностью и в хороший момент и может быть предложен в более широком контексте поддержки и сотрудничества. Однако им можно злоупотребить и сформировать преобладающий директивный стиль взаимодействия в организации. Нетрудно представить, например, как сценарий в Таблице 26.2 был бы подорван использованием директивного стиля и выпрямительным рефлексом, возможно, обусловленными желанием решить проблемы быстро и ощущением работы под давлением. Родитель будет говорить ребенку, что делать, медсестра – советовать родителям, как организовать жизнь, старшая медсестра предпишет лучше управлять рабочей нагрузкой, и так далее вверх по лестнице. Имеет значение, как вы подходите к вопросам изменения. Спросите поставщиков услуг, что им меньше всего нравится во внедрении изменений в их службу, и основной темой будет: мы часто амбивалентны к изменениям, и мы не любим, когда нам говорят в приказном порядке, что нужно делать. Люди хотят иметь право голоса в изменениях, которые их касаются, и им нужно время, чтобы воспринять, подумать и двигаться дальше. Изменение без вовлечения часто ощущается как принудительное и, скорее всего, приведет к разногласиям.

Большинство организаций находятся где-то между полярными сценариями директивного стиля «сделай это» и ориентирующе-совместного стиля. Мы часто слышим противоречия в сочетании этих стилей от людей, которые осваивают МК. Практикующие специалисты рассказывали нам:

«В клинике по-настоящему тяжело. Мы все очень заняты, и у нас не хватает времени, чтобы встречаться, не говоря уже о практике наших навыков. Затем, когда я нахожусь с клиентом, к тому моменту, как я закончил оценку, которую я должен выполнить с самого начала, уже сложно найти место для МК. Большую часть времени я просто на бегу делаю свою работу».

Страница