Мотивационное консультирование: как помочь людям измениться - читать онлайн книгу. Автор: Уильям Роберт Миллер, Роллник Стивен cтр.№ 122

Страница

Как тогда программа может развивать профессиональный опыт МК на месте? Вместо того чтобы сторонний преподаватель пытался привести всех к высоким стандартам практики, ресурсы должны быть направлены на развитие опыта местных преподавателей. Во время начальных фаз обучения (например, вводных семинаров) надо следить за людьми, у которых, кажется, есть перспективы для самостоятельного изучения МК в силу существующих навыков (например, рефлексивного слушания), энтузиазма, понимания, и/или стремительных успехов. Люди, которые показывают такую раннюю способность в профессиональных навыках МК, могут быть особенно хорошими кандидатами для того, чтобы помочь другим сотрудникам в изучении навыков МК. Также следует обратить внимание на внутригрупповую динамику персонала. Кого среди клинического персонала или руководителей особенно уважают и кому доверяют? Если такие лидеры общественного мнения также демонстрируют способности в изучении МК, они могут стать ключевыми ресурсами в развитии профессионализма в данной программе. После того как они сами достигнут приемлемого уровня профессиональных навыков практики, их можно подготовить, чтобы тренировать других в изучении МК (Ball et al., 2006).

Еще один полезный ресурс в сложной рабочей среде – это постоянный контекст для конструктивной дискуссии о том, как продолжать развивать клинические навыки и сохранять их полноценными. Возглавить этот процесс может местный тренер или супервизор с опытом работы в МК, но также это осуществимо в относительно неформальной и органичной маленькой группе коллег, работающих вместе с целью укрепления своих навыков. Некоторые службы отводят плановое рабочее время для того, чтобы сотрудники работали вместе над клиническими проблемами, с которыми они сталкиваются: потенциально идеальный сценарий для улучшения навыков МК. Проект «Семейная медсестра» (Family Nurse Partnership) в Великобритании, например, обеспечивает непрерывность обучения, начиная с вводных семинаров МК путем частых сессий взаимной поддержки, используя руководство, содержащее сценарии клинических случаев и рекомендации для имитируемой практики. Если такое обучение включено в долговременные группы супервизии, то важно оставить время для отработки навыков, так как данные встречи часто затрачиваются на обсуждение административной стороны дела.

Как уже обсуждалось в Главе 24, главным условием обучения является непосредственное наблюдение практики, обычно с помощью записей. Такое наблюдение может быть предоставлено супервизором или тренером, а также развитию навыков способствует, когда клиницисты могут наблюдать за практикой друг друга и учиться в поддерживающей друг друга группе при наличии адекватного преподавания МК. Клиницисты, за которыми не наблюдали во время практики в течение некоторого времени, могут по вполне понятным причинам почувствовать потенциальную угрозу. Это важно, и в связи с этим следует направлять любое обсуждение наблюдаемой практики таким образом, который облегчает изучение и поддерживает безопасность (см. «Обучающееся сообщество» в Главе 24). Построение атмосферы, которая способствует безопасности вокруг демонстрации чьих-либо клинических навыков коллегам – это инвестиция, которая принесет много плодов. Имитируемая практика также может быть использована в контрольной сессии для создания мастерства МК, хотя способность продемонстрировать навык в имитации не гарантирует, что он используется на практике.

Помимо проведения тренингов по МК для сотрудников, некоторые программы стремятся предоставлять услуги в более общем, человекоцентрированном ключе, который согласуется с сутью, лежащей в основе МК, описанной в Главе 2. Это охватывает не только то, что происходит в рамках клинических консультаций, но и весь опыт клиентов с момента их обращения в службу: по телефону или онлайн, записавшись на прием и с помощью административного персонала, в форме любой корреспонденции, даже в проектировании пространства на физическом уровне. В какой степени все эти взаимодействия выражали уважение, желание сотрудничать и принятие? Создание системы оказания услуг, которая передает эту суть, включает в себя то, как сотрудники разговаривают с клиентами, а также друг с другом. Имеет значение, как сотрудники думают об этом, говорят друг с другом об этом и готовы измениться, что является одной из причин, почему иерархическая доставка доз обучения может сильно не дотягивать до желанного воздействия. Не желая уходить далеко в мир изменения в организации, темы, искусно описанной многими другими, мы обратимся к тому, как коммуникация внутри и вне клинических консультаций могла бы быть лучше отлажена, при этом позволяя МК и другим подходам процветать в рабочей среде, в которой все участники подхода изменятся к лучшему.

Жизнь внутри клинической консультации часто определяется действием сил за ее пределами. То, как люди общаются друг с другом об изменении является нитью, которая проходит практически через все отношения. Стили общения могут переходить из контекста в контекст, параллельно с процессами коммуникации, которые проходят красной нитью через различные уровни службы. Рассмотрим, например:

«То, что вам нужно делать на данном этапе, это…» (Это руководитель говорит консультанту или консультант обращается к клиенту?)

«Я говорил ей это много раз, но она, похоже, меня вообще не слушает». (Это кто-то говорит о коллеге или о клиенте?)

«Позвольте мне сказать, как добиться этого…» (Это менеджер говорит сотруднику или клиницист говорит клиенту?)

Страница