Психология управления - читать онлайн книгу. Автор: Александр Трусь cтр.№ 86

13. Следует воздерживаться от перешептываний, переглядываний, а также жестов, которые смогут быть неверно истолкованы другими участниками.

Поведение отдельных участников мозгового штурма может восприниматься другими как оценочное (осуществляемое с «Р – позиции»), что негативно влияет на творческий процесс и снижает его эффективность. В такой ситуации ведущий должен обратиться с вопросом к участникам, которые перешептываются, переглядываются, и спросить, о чем они ведут речь, затем напомнить, что все идеи должны высказываться вслух.

После того, как в группе иссяк поток идей, ведущий благодарит участников и подводит итог первому этапу. Он зачитывает все предложения, которые были внесены участниками (список находится на флипчарте), и предлагает перейти ко второму этапу. Между этапами можно сделать небольшой перерыв, чтобы участники имели возможность отдохнуть и переключиться в другое эго-состояние.

Второй этап

Второй этап включает анализ и оценку поступивших предложений. Проводится участниками в «В – позиции». Группа оценивает поступившие предложения с точки зрения их реалистичности, т. е. рассматривает как возможности их реализации исходя из имеющихся ресурсов, так и вероятности наступления негативных последствий при внедрении предложенной идеи.

Все идеи, наработанные участниками, можно условно классифицировать, поместив их в четыре группы, руководствуясь критериями реалистичности и творчества или новизны, оригинальности. О первом критерии мы уже говорили. Что качается оригинальности, то она рассматривается как способность генерировать нестандартные идеи, создавать неожиданные и уникальные решения проблем (рис. 1).

Рис. 1. Области, к которым могут быть отнесены идеи, возникшие на первом этапе мозгового штурма

Статистически, чтобы идея могла считаться оригинальной, она должна прийти в голову менее 5 % рассматриваемых сотрудников. Таким образом, если в компании работают 100 человек, баллы за оригинальность будут присвоены тем идеям, которые придут в голову только четырем – шести сотрудникам. Руководствуясь этим положением, из 50 идей, высказанных участниками мозгового штурма, только две-три могут считаться, действительно, оригинальными и творческими.

Творческий реализм включает идеи в высокой степени творческие, неожиданные и при этом связанные с существующими структурами и идеями. Для их внедрения имеются необходимые организационно-управленческие ресурсы, либо существует возможность их актуализации, привлечения. При этом внедрение этих идей не повлечет за собой косвенных проблем, не создаст новых сложных, негативных ситуаций.

Консервативный реализм подразумевает идеи весьма традиционные, связанные с уже имеющимися знаниями и практикой. Здесь нет неопределенности и двусмысленности; эти идеи, возможно, ранее уже внедрялись в практику работы организации и показали свою эффективность.

Творческий идеализм представляет собой в высокой степени оригинальные и в то же время совсем не реалистичные идеи. Это тот случай, когда очевидно, что ресурсов для реализации идеи нет и в ближайшее время не будет.

Консервативный идеализм отражает общеизвестные представления, которые с самого начала далеки от реальности, так как ресурсы для их реализации отсутствуют и нет объективной возможности их привлечения, или же реализация данной идеи решит текущую проблемную ситуацию, но при этом породит новые проблемы. Такие идеи не требуют особого воображения и не связаны с существующими знаниями участников мозгового штурма.

Мозговой штурм предполагает третий – пятый этапы принятия рационального управленческого решения – определение альтернатив; оценка выявленных альтернатив; выбор итоговой альтернативы. По решению руководителя, обозначенный выше состав участников может быть задействован только на первом этапе мозгового штурма с целью генерирования возможно большего количества альтернативных вариантов решения проблемы. Для последующей оценки полученных результатов (четвертый этап принятия рационального решения) может быть создана специальная экспертная группа, которая после детального анализа имеющихся альтернатив предлагает руководителю несколько (как правило, два, три) итоговых варианта.

На пятом, заключительном этапе принятия решения руководитель из предложенных экспертной группой альтернатив выбирает тот вариант, который, по его мнению, является наиболее эффективным. Он ставит логическую точку в этом процессе и, принимая управленческое решение, берет на себя ответственность за его последствия.

Психологическая и управленческая наука и практика не стоят на месте, и традиционные технологии имеют тенденцию к усовершенствованию, развитию и дополнению. Мозговой штурм не стал исключением. Относительно недавно в некоторых организациях, преимущественно западных, был введен так называемый «электронный мозговой штурм» (ЭМШ). Он подразумевает использование компьютеров для взаимодействия и обмена идеями.

Авторы этого варианта считают, что поскольку идеи, которые генерируются на сеансе ЭМШ, анонимные, они выражаются более свободно и в большем количестве. Среди его достоинств также отмечаются отсутствие проблемы конкуренции за время и снижение барьера тревоги авторов идеи по отношению к тому, что о них думают другие. Это особенно справедливо для ситуации, когда команды составлены из людей различного статуса.

Самым большим недостатком метода ЭМШ является отсутствие непосредственного взаимодействия участников в группе (паравербальные и невербальные коммуникативные каналы также важны при генерировании идей). Выражение лица, смех, положение тела, интонация и т. д. способствуют повышению продуктивности работы. Кроме того, как отмечают некоторые исследователи, существует некоторое опасение, что ЭМШ может способствовать излишней критичности и резкой оценке событий при коммуникациях.

1. Аксенова, Е.А. Стратегический ассесмент: Как сформировать человеческий ресурс организационных изменений / Е.А. Аксенова. М., 2008.

2. Бакштанскый, В.Л. Менеджмент жизни / В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов. М., 2003.

3. Белбин, P.M. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Р.М. Белбин. М., 2003.

4. Берн, Э. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп / Э. Берн. Екатеринбург, 2000.

5. Бойетт, Дж. Г. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Дж. Г. Бойетт, Дж. Т. Бойетт; пер. с англ. М., 2001.

6. Бачков, И.В. Психология тренинговой работы: Содержательные, организационные и методические аспекты ведения тренинговой группы / И.В. Вачков. М., 2008.

7. Вебер, М. Харизматическое господство. Хрестоматия / М. Вебер // Психология и психоанализ власти: в 3 т. Т. 2. Самара, 1999.

8. Вишнякова, М.В. Охота на менеджера / М.В. Вишнякова. М., 2007.