Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов - читать онлайн книгу. Автор: Морган Джонс cтр.№ 38

– Двух дней вполне достаточно, чтобы найти время на пешую прогулку в горах, – говорит Том, большой любитель активного отдыха на свежем воздухе.

– Согласна, – отвечает Долорес с улыбкой, – но давайте вначале решим, все же два дня или три. А к прогулкам перейдем чуть позже, ладно?

– Ну хорошо, – отвечает Том.

Долорес предлагает обсудить следующий вопрос:

– Какие мы видим «за» и «против» трехдневной конференции?

Собравшиеся быстро составляют целый список положительных и отрицательных факторов, потом предлагают способы устранения влияния отрицательных факторов.

– Итак, – продолжает Долорес, – похоже, большинство из нас склоняется к трехдневному формату.

Участники совещания кивают в знак согласия.

– Отлично, тогда двухдневный формат больше не обсуждаем.

Все смотрят на экран, и Долорес на прозрачной пленке со слайдом, на котором изображено дерево сценариев, зачеркивает ветвь «Два дня».

– Как мы видим, у нас есть три варианта: горы, пляж, город. Давайте обсудим поход в горы как вариант организации отдыха для участников конференции.

– Гора А была бы идеальна для такой прогулки, – говорит Билл, тоже горячий сторонник именно этого варианта, – я там был несколько раз. Мы можем…

– Подожди, пожалуйста, – перебивает его Долорес, – это хорошая идея, но вначале давайте обсудим все три варианта организации отдыха.

– Ну ладно, – соглашается Билл, – я тогда попозже все-таки расскажу, как отлично на горе А.

– Прекрасно! Давайте разберемся, какие мы видим «за» и «против» прогулки в горах.

Участники быстро составляют список положительных и отрицательных факторов, связанных с организацией для руководства, участвующего в конференции, короткого похода в горы. Один из основных негативных факторов – прогноз погоды: на дни, в которые будет проходить конференция, обещают дождь и сильную облачность.

– В такую погоду, – говорит Джордж, – лучше уж гулять по городу. Ясно же, что…

Долорес снова вмешивается:

– Извини, Джордж, но я бы хотела, чтобы мы вначале поговорили о походе в горы и отдыхе на пляже, а потом перейдем к обсуждению экскурсии в город. Пожалуйста, не забудь мысль о погоде и прибереги ее до этого момента. Спасибо.

Группа обсуждает отдых на пляже, затем переходит к экскурсии в город. Снова формулируют и обсуждают «за» и «против» каждого варианта и пытаются решить, как можно компенсировать недостатки этих вариантов.

– Итак, – говорит наконец Долорес, – похоже, после обсуждения всех «за» и «против» большинство из нас склоняется к тому, чтобы дать участникам возможность полежать на солнце и поплавать. Есть несогласные?

Все отрицательно качают головами.

– О’кей, тогда вычеркиваем горы и экскурсию. – Долорес зачеркивает еще две ветви дерева сценариев, «горы» и «экскурсия», на прозрачной пленке. Участники видят это на экране. Остается выбрать между вариантами «пляж А» и «пляж В». После короткого обсуждения преимуществ и недостатков каждого варианта собравшиеся единодушно решают вычеркнуть вариант «пляж В». В результате наиболее предпочтительным вариантом оказывается трехдневный формат и организация отдыха для участников конференции на пляже А.

Если бы Долорес не подготовила слайд с деревом сценариев, ей было бы гораздо сложнее добиться, чтобы участники методично обсудили все варианты, отбрасывая по ходу обсуждения те, что признаны негодными. Благодаря дереву решений все варианты удалось обсудить по отдельности, то есть независимо друг от друга, системно и эффективно. Варианты, которые не соответствовали поставленным задачам, вычеркивались по ходу разговора.

Как я уже говорил в главе 2, нам бывает сложно выявить основные факторы в рамках проблемы или решения. И это особенно проявляется в процессе создания дерева сценариев: те, кто плохо владеет этим методом, часто включают в перечень рассматриваемых вариантов недостаточно существенные аспекты и только перегружают схему. Сейчас я предложу вам упражнение, выполняя которое вы сможете проверить, удастся ли вам выявить основные факторы.

Постройте дерево сценариев для решения следующей проблемы:

Предложенное мной решение к упражнению 19 – это один из возможных вариантов дерева сценариев. Должен заметить, что меня всегда удивляют те, кто отказывается использовать дерево сценариев, объясняя это тем, что инструмент для них слишком сложен. Неужели анализировать подобную проблему в уме проще? Думаю, что дело тут в том, что, как я уже говорил и хочу повторить, наш разум вообще не любит структурированной работы и предпочитает действовать совершенно свободно, перескакивая с одной мысли на другую… и только все запутывая. При таком подходе некоторые из возможных сценариев, включенных в дерево, обязательно будут забыты. Предлагаемые мной в этой книге инструменты структурирования информации как раз и нужны для того, чтобы компенсировать недостатки естественного для нас подхода к решению проблем и задач.

Думаю, что многим из вас любопытно узнать, как же дерево сценариев может помочь в выборе инвестиционной стратегии. Я обязательно объясню это, но чуть позже, когда будем разбирать упражнение 42 из главы 14. Пока же давайте сосредоточимся на том, чтобы научиться строить дерево сценариев. И для этого я предлагаю вам выполнить еще одно упражнение.

Сотрудник среднего возраста, работавший на одном крупном промышленном предприятии, был уволен якобы за неудовлетворительные результаты работы. Неделю спустя он вернулся на завод с автоматом и застрелил своего бывшего начальника. Уволенный сотрудник был задержан по обвинению в предумышленном убийстве, но заявил о своей невиновности в силу временного помешательства. Расследование сосредоточилось на трех основных факторах: 1) был ли задержанный склонен к насилию; 2) проявлял ли убитый жестокость и демонстрировал ли неприемлемое поведение, в силу чего рассудок задержанного мог помутиться; 3) был ли задержанный в период между тем, как он взял в руки автомат, и моментом убийства в состоянии беспамятства, действительно ли не осознавал собственных действий и их возможных последствий. Постройте дерево сценариев, отражающее все эти вопросы.