Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов - читать онлайн книгу. Автор: Морган Джонс cтр.№ 37

Рис. 9.2

Давайте обсудим принципы, лежащие в основе построения и использования дерева сценариев, и для этого рассмотрим еще один пример. На диаграмме (рис. 9.3) представлена несколько упрощенная последовательность возможных событий для женщины, решившей отправиться на свидание с незнакомым мужчиной. Каждая ветвь представляет альтернативные и взаимоисключающие варианты (выбирая один, мы уже не можем выбрать другой), которые в совокупности представляют все многообразие вариантов развития ситуации (на диаграмме представлены все варианты, никаких других не существует). Всего представлено пять альтернативных сценариев.

Рис. 9.3. Дерево сценариев

1. Пойти на свидание вслепую – и больше с этим человеком на свидание не ходить.

2. Пойти на свидание вслепую – потом пойти с ним на свидание снова – прекратить свидания с ним.

3. Пойти на свидание вслепую – потом пойти с ним на свидание снова – обручиться – разорвать помолвку.

4. Пойти на свидание вслепую – потом пойти с ним на свидание снова – обручиться – пожениться – развестись.

5. Пойти на свидание вслепую – потом пойти с ним на свидание снова – обручиться – пожениться – остаться в браке.

Заметьте, что конец каждой ветви – это конец сценария. У нас получилось пять окончаний и пять сценариев.

Представляя цепочки решений или событий графически, в виде отдельных ветвей, мы получаем возможность с помощью дерева сценариев структурировать анализ проблемы так, как ни с одним другим инструментом:

• разбивать сценарии на цепь последовательных событий;

• видеть причинно-следственные связи и, в частности, понимать, какие события – предшествующие, а какие – последующие;

• видеть, какие решения или события зависят от других событий или решений;

• замечать наиболее сильные связи и слабые звенья;

• визуально сравнивать сценарии;

• и самое главное: выявлять альтернативы, которые мы могли и не разглядеть при другом подходе, и сравнивать их, причем без привязки к другим вариантам, системно и эффективно.

Шаг 1: определить проблему.

Шаг 2: определить основные факторы/вопросы (решения и события), которые нужно учесть при анализе.

Шаг 3: определить альтернативы для каждого из этих факторов/вопросов.

Шаг 4: построить дерево, отражая все возможные альтернативные сценарии с учетом следующих требований:

а) решения / события каждой ветви должны оставаться взаимоисключающими;

б) в совокупности все решения / события дерева должны быть исчерпывающими.

Дерево сценариев – мощный аналитический инструмент. Сейчас я продемонстрирую вам это на примере упражнения.

Постройте дерево, отражающее все возможные сценарии для анализа описанной ниже проблемы.

Решение к упражнению 18 предлагает два варианта дерева сценариев, каждое из которых отражает все возможные варианты. Не используя дерева, сотрудники, ответственные за организацию конференции, в большинстве случаев будут долго рассуждать и наверняка спорить, перескакивая с одного варианта на другой. При этом некоторым вариантам наверняка уделят больше внимания, а какие-то и вовсе забудут проанализировать. То есть обсуждение окажется неструктурированным, а значит, подверженным всем тем недостаткам привычного мышления, о которых мы уже говорили.

Дерево сценариев, заранее подготовленное и выведенное на время обсуждения на экран, – простой способ структурировать дискуссию и не забыть ни одной альтернативы. Конечно, какие-то варианты будут отброшены почти сразу, но это решение должно быть принято участниками обсуждения осознанно. Другие варианты потребуют более подробного обсуждения. С помощью дерева сценариев можно обсуждать варианты или даже их отдельные элементы последовательно, один за другим. А когда у человека перед глазами вся последовательность событий или весь набор вариантов решений, ему проще размышлять. Помните: наше сознание стремится хоть на чем-нибудь сфокусироваться. Возможность сфокусироваться поможет проанализировать и сравнить варианты организации конференции.

Посмотрим на поведение участников совещания. Долорес, административный директор, ведет собрание.

– Прежде чем обсуждать конкретные площадки, давайте поговорим о том, делать ли конференцию двух– или трехдневной. От продолжительности конференции зависит и подход к выбору места ее проведения, и выбор актуальных форматов отдыха и развлечений.

Группа начинает обсуждать и приходит к выводу, что это решение нужно принимать, исходя исключительно из того, сколько времени потребуется на обсуждение всех тем рабочего плана конференции. Вопросы, связанные с отдыхом и развлечениями, менее приоритетны.

– В таком случае, – продолжает Долорес, хорошо знакомая с приемами аналитического структурирования, – давайте использовать вот это дерево сценариев для обсуждения.

С помощью проектора она выводит на экран нанесенное на прозрачную пленку дерево решений из части 1 решения к этому упражнению.

Понимая, что в ходе обсуждения очень кстати придется инструмент «Плюсы, минусы и решения», Долорес спрашивает у участников:

– Каковы плюсы и минусы двухдневного формата конференции?

Группа быстро определяет с десяток положительных аспектов и несколько отрицательных, потом предлагает способы устранения влияния отрицательных факторов. Долорес записывает все предложения на флипчарте.