Первые после Бога. Книга о деньгах - читать онлайн книгу. Автор: Сергей Морозов, Любовь Морозова cтр.№ 39

Cтраница 39

В результате происходит дальнейшее овеществление, в руководстве все меньше делается акцент на интуицию, а все больший – на профессионализм.

Новый управленец-профессионал начинает менять организационные механизмы, схемы контроля, поощрений, переопределять роли, обязанности. На этом фоне возникает новый конфликт – со «старожилами», которые на этот момент занимают ключевые посты. Так в недрах четвертой фазы развития начинает зарождаться следующая фаза развития организации.

Пятая фаза развития процесса проявляется в первую очередь как четкий дуальный подход к любой ситуации. Два полюса встречаются постоянно в нашей жизни, например, мужское и женское или старое и новое. Эта фаза будет благополучно прожита, если удастся прийти к миру и спокойствию.

Ситуация в фирме осложняется общим кризисом. Разгорается нешуточная «война» между новичками-профессионалами и «старожилами», между основателем и менеджером – управленцем-профессионалом, между основателем и фирмой, между индивидуальными и корпоративными целями. Предприятию придется переключиться с внешней ориентации на продажи на организацию собственной деятельности, а это значит, персоналу придется умерить свой азарт к увеличению продаж.

На этой фазе происходит разделение: собственность остается у основателя, а власть переходит к менеджеру-управленцу-чиновнику.

1. Основными проблемами этой стадии развития являются следующие:

2. Основатель теряет время, так как чем дольше он не отдает ряд полномочий по принятию решений своим сотрудникам, тем дольше им впоследствии придется учиться тому, как принимать и воплощать в жизнь собственные решения.

Вся структура фирмы настроена на одного человека, а надо перевести ее на управление командой менеджеров. Идет процесс разделения полномочий.

Действия управленца-профессионала не похожи на приемы работы основателя. Возникает непонимание, недоверие, протест. В результате управленцу трудно удержаться на новом месте, его могут даже уволить.

Война между «старожилами» и «новичками» – это бич данной ступени развития. «Старожилы» выполняют роль «памяти» организации, их увольнять нельзя, так как после их увольнения может воцариться хаос. К тому же многие наработанные годами связи держатся только на этих людях. Эти работники для фирмы пока являются незаменимыми. Это как живая память всего прожитого фирмой пути до сегодняшнего дня. Но старое всегда против нового. И нового управленца «старая гвардия» встречает в штыки. А управленец, защищаясь, начинает привлекать в фирму новых сотрудников, готовых принять его сторону и выстоять в борьбе со «старожилами».

Основатель, скорее всего, поддержит «старожилов», ведь они переживали вместе трудные времена. Так что управленец, не выдержав эмоциональной напряженности, может уволиться.

Спасти ситуацию и более-менее плавно пройти эту сложную стадию развития основателю поможет глубокое понимание корня всех проблем и конфликтов внутри коллектива. Правильным решением с его стороны будет поддержка управленца-профессионала на фоне уважительного отношения к тем сотрудникам, с кем прошли рука об руку самое трудное время становления дела.

Шестой этап развития процесса можно кратко охарактеризовать как экспансию в окружающую среду.

Со дня основания фирмы прошло достаточно времени, накоплен нешуточный опыт выживания на рынке, занята определенная ниша в социуме. Организация выходит на новые рубежи – отныне она выступает в качестве активного участника некоторых экономических и социальных процессов. Вокруг компании формируется общественное мнение, она получает свой имидж, становится заметнее на рынке.

Такого эффекта можно достичь не только за счет увеличения объема продаж, но и просто стабильно работая на рынке некоторое время, заслужив репутацию.

Возникает желание закрепить достижения, распространив сведения об успехе как можно большему количеству нужных фирме партнеров, активно использовать рекламу. Это распространение информации надо делать, понимая, что таким образом легко в одночасье приобрести как союзников, так и противников.

Успех вызывает дальнейшее овеществление: приобретение здания для нового офиса, мебели, оргтехники и т. п. Надо помнить, что излишнее овеществление может погубить дело.

Впервые после этапа накопления (3) у руководства появилась возможность обратить внимание на интерьер и атмосферу в фирме. Это можно рассматривать как реализацию более комфортных условий работы, и на этом фоне война между «старожилами» и «новичками» фактически прекращается. Руководство начинает стимулировать сотрудников, увеличивая им заработную плату в надежде на увеличение отдачи от их деятельности.

Эффект достигается, но на непродолжительное время, так как внимание сотрудников переключилось на излишне ревностное отношение к комфорту жизни, а отнюдь не на большее рвение в работе. Нужны иные, нематериальные стимулы.

Избыток материального в офисе (бумага, канцелярские товары, картриджи, компьютеры, Интернет) может спровоцировать воровство – использование всего этого во внеслужебных целях.

Переживается повторение авралов второй фазы, так как ритм работы становится более жестким, растет информационный поток. Нормальным явлением становится сверхурочная работа. Приходится нанимать еще некоторое количество новых сотрудников, производительность труда падает. Компания делает меньше предложений и становится менее доступной для клиентов.

Фирма активно использует рекламу, но специалистов по рекламе часто не рассматривают как серьезных работников.

И, тем не менее, наступает новый этап охвата рынка. Теперь, став заметной, фирма начинает сама влиять на другие рынки сбыта. Это приводит к концентрации усилий на строго определенном ассортименте или товарных позициях, что может привести к закрытию или сокращению других проектов, развиваемых в организации. В результате специализации персонал становится заложником своей деятельности.

Расширение рынка приводит к ряду трудностей:

1. Нужна профессионально подготовленная и спланированная маркетинговая стратегия, наличие информационной базы.

2. Конкуренция становится более жесткой и к ней придется привыкнуть и выработать соответствующие меры.

3. Необходима серьезная финансовая поддержка банков.

Этот этап – серьезное испытание для руководства, так как нужна соответствующая управленческая компетентность, способность стать «своими» в элитном клубе компаний, члены которого часто являются непримиримыми конкурентами.

Будем считать, что наша фирма смогла успешно преодолеть и этот рубеж и готова перейти в следующую фазу своего триумфального развития, а звучит она так:

Седьмая фаза развития процесса – это вновь кризис. Но если кризис третьей фазы можно назвать внешним, то кризис седьмой фазы – внутренний.