Первые после Бога. Книга о деньгах - читать онлайн книгу. Автор: Сергей Морозов, Любовь Морозова cтр.№ 37

И главное здесь – основополагающая идея. Но это отнюдь не деньги. Если ваша идея и цель только в том, чтобы заработать деньги, то ваша будущая фирма вряд ли будет жизнеспособной. Будущая деятельность должна улучшать жизнь людей, а не способствовать разрушению окружающей среды или культивировать пороки. Кроме того, бизнес – это, прежде всего, блестящая возможность собственного развития, с не менее важным сопутствующим результатом – получением денег. Именно поэтому следует заниматься таким родом деятельности, который интересен в первую очередь вам, а не только моден или престижен.

Целью для предполагаемого дела может стать удовлетворение потребности будущих клиентов. Возможна даже попытка управления и навязывания покупателю нового продукта, но только такого, что улучшит жизнь людей. Например, так действует сетевой маркетинг.

Следует помнить, что строить бизнес на товарах, усиливающих пороки души человека или разрушающих их жизнь и здоровье, категорически нельзя. Так как такой способ получения денег стремительно накапливает отрицательную карму бизнесмена и в будущем приведет его жизнь к серии трагических событий. Дело, которое вы открываете, напротив, должно служить на благо вашей жизни, укрепляя ее на всех уровнях бытия – физическом, психическом, территориальном, экономическом, социальном, на уровне состояния и сознания.

Бизнесмен – это прагматик, и он не упустит возможности для того, чтобы посредством развития собственного дела «въехать на белом коне» в свое светлое будущее.

На этом этапе следует обратить внимание на ошибки, которые подстерегают бизнесмена. Часто это отсутствие связи с реальностью и ориентация только на прибыль. Случается, что идея затмевает возможный риск, то есть достижения выглядят значительнее, чем трудности. Здесь надо помнить, что возможная прибыль должна быть осознана бизнесменом, в равной степени как и риски, связанные с открытием дела. Только тогда, когда в сознании будут уравновешены эти два полюса, можно смело открывать дело, а новоиспеченная фирма просуществует долго. Если такого осознания нет, вряд ли следует торопиться.

Основатель организации должен отдавать себе отчет в том, какова роль человеческого фактора в управлении и деятельности его будущего предприятия. Дело в том, что существует два варианта появления успешных предприятий.

Первый вариант звучит так: «От выбора людей к выбору идей». В этом случае группа людей, доверяющих друг другу, организует дело. Часто это друзья, сослуживцы или родственники. В этом случае состав группы меняется незначительно.

Второй вариант: «От выбора идей (бизнеса) к выбору людей». То есть предприниматель, исходя из собственного опыта, выбирает бизнес, а потом подбирает или обучает кадры. Но это пока дело будущего.

В нашем мире процессы развиваются в направлении овеществления, то есть от более «тонких», таких как идея, мысль, эмоция, к более «весомым, грубым, зримым», вещественным. Становление бизнеса не является исключением, поэтому наступает следующая фаза, – открытие дела.

Вторая фаза развития процесса – пассивная. В данном случае пассивность связана с сопротивлением среды. Новое рождается и теснит старое, которое сопротивляется.

Основатель берет на себя риск и открывает дело. Он придумывает название организации, оформляет все необходимые документы, регистрирует фирму. Главной теперь должна стать способность упорно работать с ориентацией на результат. Ведь людей в фирме еще мало и очень важны личные отношения. Необходимо немало усилий для стабилизации межличностных отношений внутри коллектива. Приходится создавать организационную структуру, то есть структуру подчинения, которая определит ответственность работников. Лучше всего идти по пути превращения неформальных связей и отношений между людьми в законные, а не наоборот. Этот процесс не совершается в одночасье. Ведь пока иерархии практически еще нет, эта система не сформирована. Все держится на личной заинтересованности сотрудников, их самоотверженности и вере в грядущий результат. Кроме того, надо подбирать и обучать новые кадры. На этот счет существует два мнения: 1. Необучаемых людей нет. 2. Незаменимых людей нет. Правда, в чистом виде эти варианты встречаются редко, чаще присутствуют их комбинации. Но на этом этапе критерий найма новых работников – личное мнение работодателя. Как такового нет и планирования. Отсюда авралы, кризисы и их преодоление путем «героических усилий».

На первых порах у новоиспеченной фирмы не хватает потенциальных возможностей. Отсюда возникает первая проблема – дефицит наличных средств. И первые ошибки – краткосрочный кредит.

На данном этапе результатов кредитования можно ожидать не скоро. Дело не набрало нужных оборотов. Фирма пока несмело заявила о своем рождении. Ее существование все еще зиждется на голом энтузиазме команды во главе с хозяином. В этот час все равны, все значимы, все воодушевлены одной идеей.

Результаты неопытности на рынке продаж не заставят себя долго ждать, и второй распространенной ошибкой будет реализация продукции с большими скидками. Эти неоправданно легкомысленные шаги делаются от отчаяния, так как в фирме нет «свободных» денег не только на новые закупки, а и на заработную плату сотрудников.

Отсутствие практики последовательного управления может сыграть с едва открывшимся предприятием злую шутку. Еще не выстроена иерархия управления, а потому потребность в управлении возникает только в моменты приближения к кризису. Если это дело «не горит», то мы на это не обращаем внимания, пусть оно полежит. На планирование и размышления нет времени, все сотрудники заняты чем-то важным, нет времени на совещания, нет должностных инструкций. Все поглощены одной целью – дело должно выжить. Превалирует состояние «сначала делаем, потом думаем».

На этом этапе важно помнить, что именно здесь дело может легко погибнуть, так и не начав работать. И еще одной фундаментальной ошибкой будет соблазн примкнуть к более устойчивой «раскрученной» структуре. В данном случае необходимо понять, что большее всегда поглощает меньшее. Слияние с какой-либо хорошо организованной компанией на этом этапе желательно менее всего, так как слишком велик риск быть ассимилированным и утратить первоначальный курс развития собственного дела. Дело погибнет, если вмешательство со стороны владельцев капитала, акционеров, будет слишком велико. Как только основатель перестает чувствовать, что это «его дело», он дистанцируется, а дело гибнет.

Другая причина возможной гибели организации – недостаток потенциала, веры в руководителя. На этом этапе становления дела важна поддержка бизнесмена со стороны его семьи. Семья как самостоятельное полноценно организованное пространство имеет достаточный потенциал и обладает завидной устойчивостью в социуме. Этот потенциал способен удержать «на плаву» и семейное дело, если супруга (супруг) и все остальные члены семьи воспримут идею бизнеса как перспективу для общего будущего.

Еще один подводный камень, который может привести к краху – сложности делегирования полномочий. Основатель контролирует все. Люди, работающие с ним, обладают менее значительным потенциалом. В противном случае они скорее откроют собственное дело, чем согласятся работать по найму. Часто в начале становления в компанию попадают люди «временные», поэтому делегирование полномочий не всегда целесообразно. При делегировании легче определить не ту долю, которую надо делегировать, а ту, которую не стоит делегировать вообще. В России это осмыслено так: распоряжение финансами не может быть делегировано никому, никогда и ни при каких условиях.