Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне - читать онлайн книгу. Автор: Шеп Хайкен cтр.№ 36

Что касается меня, я действительно не люблю заставлять клиентов ждать. Ждут ли они товара, услуги, ответного звонка или чего-либо еще, это не важно. Я знаю, что мои клиенты этого не любят, но я также знаю, что на практике иногда им приходится ждать. Я всегда пытаюсь меньше обещать и больше делать, когда дело касается времени ожидания. Я говорю клиентам, сколько времени мне потребуется, что это создаст некоторое ожидание, а затем я пытаюсь превзойти это ожидание. Кстати, – и это очень важно – каждый раз, когда вы создаете ожидание, вы должны приложить все усилия, чтобы убедиться, что клиент с ним согласен и оно его устраивает.

Сотрудники «Disney» – эксперты в области заботы о времени клиента. В большинстве парков аттракционов «Disney» существуют очереди, и часто немалые. Обычно в конце очереди присутствует актер «Disney» (так «Disney» называет своих сотрудников), помогающий направить очередь. Если вы спросите сотрудника, сколько вам осталось ждать, вам дадут приблизительную оценку. Когда вы наконец подойдете к началу очереди, вы часто сможете обнаружить, что все оказалось быстрее, чем вы думали. Если работник «Disney» сказал вам, что ждать осталось 15 минут, то на самом деле ожидание может составить 10 или 12 минут. Вы подумаете: «Ничего себе! Эти ребята молодцы». Но это не случайность и не единичный случай. «Disney» делает это постоянно, специально. Они превращают эту идею в искусство!

«Ace» также является экспертом в области заботы о времени клиента. Если вы принесете дверь-ширму в Cherry Creek «Ace Hardware» в Денвере, Колорадо и они возьмутся ее чинить, вам скажут приблизительное время окончания ремонта. Когда сотрудник звонит клиенту раньше, чем тот ожидал, магазин кажется героическим, как и сотрудник. Вы изумлены! Как написал клиент Cherry Creek в онлайн-отзыве, «…мне нравятся компании, которые ценят мое время, и это значительная причина, по которой я ставлю этот магазин выше других».

Ваш арсенал изумления

Избыточные обещания и неисполнение этих обещаний относительно времени клиента дают ему причину обратиться к вашему конкуренту.

Если вы заставляете клиента ждать, то, по крайней мере, скажите ему, сколько времени он потеряет. После этого вам нужно не только оправдать ожидания, но и превзойти их!

Если клиент замечает, что ожидание оказалось меньшим, чем он думал, то он будет доволен – или станет критиковать вас за обратное.

Упражнения

Вы когда-нибудь превосходили ожидания клиента по поводу того, сколько времени ему нужно ждать? Было ли это случайностью или вы действительно меньше обещали и больше делали?

Как реагировал ваш клиент?

До сих пор мы концентрировали наше внимание на «лучших методах» – стратегиях, которые вы и ваша организация должны стремиться исполнять. В этой главе вы найдете рекомендации о том, как избегать некоторых наиболее распространенных «худших методов», которые используют некоторые люди и организации, уничтожающие любую видимость взаимопонимания с клиентом.

Есть несколько очень распространенных моментов разочарования, которые оставляют такое впечатление недоброжелательности по отношению к вашим клиентам, что те автоматически начинают думать о том, чтобы обратиться куда-то еще. Эти моменты разочарования – губители преданности, и их нужно избегать любой ценой.

Слышать три фразы, которые приведены ниже, покупатели откровенно ненавидят, и они сделают все, чтобы не слышать их вновь, вплоть до полного отказа вести с вами дела в будущем. Так что нам определенно НЕ следует произносить даже нечто отдаленно напоминающее эти три фразы, которые я собираюсь написать! Они эквивалент плутония для клиентского обслуживания: ядовитые и смертельно опасные. Держитесь от них на безопасном расстоянии.

Примечание. Одна из главных причин, по которым я рассматриваю в этой книге «Ace Hardware» как пример для подражания, состоит в том, что я понял, что она каким-то образом «ввела» культуру, которая (по крайней мере, в моем случае) не допускала ни одного случая проявления этих губителей преданности. Это признак эффективной, позитивной культуры, сосредоточенной на работнике и клиенте.

Губитель преданности № 1: «Вы обратились не в тот отдел». Клиенты не выносят этого. Да, это может быть не ваш отдел – или ваш столик в ресторане, или ваше что угодно еще, – но нет, это не означает, что вы не должны позаботиться об этом клиенте. Вы можете быть не тем, кто даст ответ или решит проблему, но вы можете помочь клиенту стать ближе к тому, чего он хочет. Вместо того чтобы выпускать этого ядерного губителя преданности, вам следует узнать, в чем состоит проблема клиента. Когда вы это сделаете, найдите решение этой проблемы и вернитесь к клиенту.

Возможно, в итоге вы передадите проблему кому-то другому, но вы должны оставаться с клиентом до тех пор, пока вы не будете абсолютно уверены в том, что о нем позаботятся. (См. правило № 32 «Будьте ответственны».)

Губитель преданности № 2: «Это противоречит политике компании». Или иная форма: «Я не имею подобных полномочий». Отличное обслуживание отличается гибкостью. Этот губитель преданности – прямая противоположность гибкости и свидетельство того, что в компании существует большая проблема с культурой.

Компании, обеспечивающие лучшее обслуживание, стремятся к тому, чтобы думать о клиенте, а не о должностных инструкциях. В правиле № 13 «Защищайте культуру» я указал, что существует большая разница между операционноориентированной культурой и клиентоориентированной культурой.

В первом случае у сотрудников нет достаточной гибкости, чтобы принимать умные решения ради клиента, даже если они этого хотят. Во втором случае у них есть эта гибкость. Культура, в которой руководство не позволяет своим работникам самостоятельно принимать решения, не является клиентоориентированной.

На самом деле такая организационная структура может даже наказывать людей, принимающих умные, гибкие решения, которые не прописаны в «руководстве». Должность может называться «клиентское обслуживание», на стене может быть множество сервис-ориентированных постеров, но в действительности все, с чем нужно работать сотруднику, – это брошюра должностных инструкций. А этого недостаточно.

Я думаю, что причина, по которой многие компании испытывают проблемы с гибкостью, состоит в том, что они не доверяют своим работникам, и наоборот. Представляете? Если вся внутренняя культура состоит в том, чтобы следовать правилам, то впечатления внешнего клиента будут полностью посвящены следованию правилам. Ужас! Некоторые компании вводят правила. Другие – рекомендации. Рекомендации обеспечивают гибкость.

Избегайте использования «регламентационной» лексики в вашем общении с клиентом. Клиенты не хотят ничего слушать о ваших должностных инструкциях. Если вам нужно объяснить решение клиенту, сделайте это по-товарищески. Облеките это в форму, которая приведет к наиболее полезному результату, а не к тому, кем вы являетесь и чего вам нельзя делать.