Как оказывать влияние. Новый стиль управления - читать онлайн книгу. Автор: Джо Оуэн cтр.№ 47

Если обе стороны достигли согласия по поводу проблемы или возможности, скорее всего, решение найдется сравнительно легко. Во многих случаях убедительные разговоры заходят в тупик только потому, что стороны придерживаются разных взглядов на проблему или возможность, поэтому постарайтесь сначала сойтись во мнении. Даже если вы согласовали проблему в целом, возможно, вы смотрите на нее по-разному. Исследуйте этот вопрос. Вам не нужно убеждать человека на этом этапе: вам нужно послушать его.

Если позднее обсуждение застопорится, вернитесь к этому месту: напомните цели, которых вы пытаетесь достичь вместе. Этот этап – логический контрольный пункт в обсуждении. Если возникнут сомнения, всегда возвращайтесь к этому этапу, чтобы прояснить те или иные вопросы.

В случае с токийским банком это был очень важный шаг. Нам надо было переосмыслить их проблему, которую они сформулировали так: сократить расходы. Мы знали, что это маловероятно: банковский сектор расширялся, а увольнение людей в Японии практически равносильно корпоративному самоубийству. Поэтому мы хотели обсудить с клиентами их бизнес. Они с гордостью заявили, что бизнес растет. Мы вспомнили о том, как одна западная компания отказалась от гарантии найма сотрудников, а они в ответ заметили, что такая практика была бы для них катастрофой. Постепенно мы подтолкнули их к мысли, что им не надо сокращать расходы: они хотели сохранить расходы неизменными при росте торгового оборота. Это радикальный пересмотр проблемы, ведущий к абсолютно другому решению. При этом мы не показали клиентам ни одного документа и ни одной презентации: мы просто поговорили с ними. Но разговор был четко структурированным и целенаправленным.

Как только вы согласуете проблему или возможность, вас подстерегает огромная ловушка. Очень соблазнительно предложить свое решение и обсудить, как оно сработает. Это может вызвать сопротивление другой стороны. Люди не любят рисковать. Пока вы увлеченно рассказываете о своих планах, собеседник думает о рисках и дополнительной работе, с которыми связана ваша идея. В какой-то момент вам вновь придется отбиваться от целого легиона демонов, которые восстанут против вас, побуждая собеседника мысленно отказаться от вашей идеи.

Обговорив суть проблемы или возможности, покажите, что ее стоит решить. Соразмерьте выгоду. Если она существенна, то можно пойти на риск и победить демонов. Чем значительнее выгода, тем больше усилий потребуется. Так что на этом этапе установите максимально высокие ожидания: вы всегда сможете снизить их позже. Однако повысить их позже будет намного сложнее. Направьте обсуждение в нужное вам русло.

В случае с токийским банком это был простой шаг. Мы уже изменили формулировку проблемы: теперь речь шла не о снижении расходов, а о сохранении их неизменными в период роста. Нам оставалось только соразмерить выгоду: какой рост они ожидали при нулевом росте издержек и в течение какого периода? Мы ждали, пока они обсудят и согласуют этот вопрос. Как только они сформулировали желаемый результат, мы попросили их определить его цену. Когда клиенты поняли, что годовая прибыль может составить более 8 миллионов долларов, они стали пересматривать собственный подход к масштабу проекта. Им не нужен был совет – им требовалась серьезная поддержка для обеспечения значительного роста прибыли. Они благополучно согласились на более масштабную сделку.

Согласовав выгоды и преимущества, можно, наконец, обсудить способы их достижения.

У вас будет предпочтительное решение, то есть желательный для вас результат. Но будьте гибкими. У вас должны быть наготове планы А, Б и В. Вам нужно стремиться только к взаимовыгодному обсуждению вместо упорного рекламирования своего предложения, которое другая сторона будет всячески отвергать. Предложив собеседнику выбор, вы измените условия обсуждения: откажитесь от принципа «Либо по-моему, либо никак». Вы установите партнерские отношения и будете вместе искать наиболее оптимальное решение. Самое простое – метод трех вариантов выбора.

• Выбор А: масштабный и интересный, но вы знаете, что это очень рискованно и вообще слишком.

• Выбор Б: ваш предпочтительный вариант.

• Выбор В: риск небольшой, усилий много не потребуется, но на самом деле он ни к чему не приводит.

Пусть собеседник сам четко и ясно объяснит, почему он считает варианты А и В бессмысленными. Пусть докажет самому себе, что мудростью и деловой хваткой он превосходит вас. Затем вы сможете горячо поблагодарить его за то, что он подсказал вам вариант Б, к которому вы все это время стремились.

Вместо того чтобы предлагать свое решение токийскому банку, мы позволили его руководителям самим найти его. Придя к решению самостоятельно, клиенты уверовали в него так, как никогда бы не смогли, предложи мы им готовое. Наша беседа была не импровизированной, а структурированной и целенаправленной. Мы попросили клиента обсудить вместе с нами структуру проекта, состоящую из четырех элементов.

1. Желаемые результаты (одна-две основные цели): рост прибыли без дополнительных издержек с сохранением или повышением качества услуг.

2. Ключевые факторы успеха: то, что нужно для достижения этих результатов (например, эффективная IT-система, четкие процессы, более высокий профессиональный уровень, оценки и вознаграждения и многое другое).

3. Результаты, которые должны быть достигнуты через два месяца после удачного старта: на этом этапе клиенты обдумывают вместе с нами начало проекта.

4. То, что нужно сделать сейчас, чтобы создать все условия для успеха: наш план управления процессом принятия решений.

К этому времени клиенты не только согласились со структурой проекта, но и приняли его всей душой: это был их проект, а не просто проект консультантов.

Это та часть обсуждения, в которой обычно возникают возражения: «Да, но…». К примеру: «Да, но вы подумали о…?» или: «Я согласен, но что вы скажете о…». Помните: все сказанное до «но» – ерунда. Клиент волнуется, сомневается. Эти сомнения можно развеять множеством способов. Вероятно, самый худший – настаивать на своем: чем вы умнее, тем легче вам загнать собеседника в угол. Споры порождают еще больше споров.

Как правило, возражения бывают трех типов.

• Конструктивный вопрос. Его задают, пытаясь определить риски и решить эту проблему вместе с вами. Будьте открыты, помогайте, обсуждайте варианты и найдите решение, эффективное для обеих сторон.

• Настороженность и возражения. Если клиенты, выражая сомнения, не участвуют в поиске решения, вы потеряли их. Не разжигайте спор, пытаясь убедить их. Покажите, что поняли их опасения и приняли к сведению. Вернитесь к третьему этапу: согласуйте проблему или возможность. И предложите вернуться к разговору в другое удобное время, чтобы найти разумное решение. В этом случае клиент почувствует себя победителем и решит, что вы на его стороне. К следующей встрече вы уже соберете достаточно информации, чтобы сформулировать свою идею более привлекательно, и клиент будет склонен согласиться: однажды одержав победу, он не захочет пинать вас снова и снова. Если вы не сможете назначить следующую встречу, все-таки вернитесь к третьему этапу и начните все заново. Пусть клиент говорит.