Как оказывать влияние. Новый стиль управления - читать онлайн книгу. Автор: Джо Оуэн cтр.№ 45

Поэтому очень важно понимать разницу между публичным и частным высказыванием. Любая встреча, в которой участвуют больше двух человек, считается публичной. Как только появляется третий, разговор уже нельзя назвать частным.

По этой причине повлиять на человека можно в основном в ходе частной беседы, сделав это тихо и незаметно за закрытыми дверями, один на один. Цель встречи (для того, кто хочет оказать влияние) – не в том, чтобы принять решение. Ценность публичной встречи (когда присутствуют больше двух человек) – озвучить все договоренности, которые были достигнуты в частном порядке. Каждый человек за столом хочет знать, что он не единственный, кто поддерживает вашу блестящую, но сумасшедшую идею. Коллективное соглашение очень важно: если позднее что-то пойдет не так, виноватыми будут все, а не кто-то один.

Если вам не удастся повлиять на человека в частном разговоре, то вы, по крайней мере, извлечете из него тройную пользу:

• поймете, почему человек не согласен, сформулировав его несогласие в одном или двух конкретных вопросах;

• создадите коалицию сторонников, которая изолирует человека, выразившего несогласие: увидев это, он, скорее всего, отступится, высказав сначала свои возражения;

• ослабите оппозицию, проявив уважение к человеку и дав ему возможность быть услышанным.

Обсуждайте сомнения и несогласие в частном порядке, а о договоренностях сообщайте публично.

Взаимовыгодные отношения касаются мировоззрения и креатива.

Принцип взаимной выгоды опирается на способность видеть мир глазами человека, на которого вы хотели бы повлиять. Вы не можете позволить ему победить, не зная, в чем заключается для него победа. К счастью, для победы важны не только факты и реальность, но и восприятие и отношения. Найдите уступку, предложение, которое укрепит его образ в собственных глазах и в глазах коллег.

Для того чтобы найти взаимную выгоду, нужен креатив, требующий либо природного таланта, либо опыта. Но самое надежное – работать в команде. Организуйте посещение компании-клиента, переговоры и важные встречи. Чем больше вы будете обсуждать эти вопросы, тем больше вариантов, возможных уступок и взаимных выгод сумеете найти. Вы лучше поймете, как мыслит вторая сторона. Спонтанность эффективна лишь тогда, когда она хорошо подготовлена.

Принцип «Победить любой ценой» помогает выиграть сегодняшнюю битву. Но завтрашнее сражение окажется намного сложнее: проигравший будет сопротивляться вдвое сильнее. Взаимовыгодные отношения позволяют выиграть без боя. Кроме того, вам будет легче выиграть снова в следующий раз, потому что у вас появится союзник, а не враг.

Темная магия убеждения порождает многие пороки: подкуп, шантаж, запугивание, обман, мошенничество, «холодные звонки» и настойчивость – все эти методы могут быть эффективными. Но при всей их привлекательности мы отложим их в сторону. Ни один из них не сделает менеджера влиятельным. Существует гораздо более тонкое искусство убеждения, которым со временем должны овладеть все менеджеры, если они хотят преуспеть. Это искусство убедительного разговора: убедить других людей поддержать вас и ваши идеи. Если все правильно сделать, они последуют за вами охотно, а не скрепя сердце. Это как волшебство – контролировать ход обсуждения и убедить коллег поддержать вас.

Убедительный разговор – это, по сути, торговое предложение. Многим менеджерам не нравится считать себя продавцами. Но если они хотят добиться влияния, им придется овладеть искусством убеждения и торговли. Чем выше должность менеджера, тем важнее умение продавать. Генеральные директора – это, по сути, продавцы: они предлагают свои идеи заинтересованным сторонам внутри и вне компании. Один генеральный директор подсчитал, что примерно половина времени в течение масштабной двухлетней реструктуризации компании ушла на то, чтобы говорить, слушать и убеждать. Привычные задачи – определить стратегию, найти ресурсы и контролировать ход работы – казались обыденными и незначительными по сравнению с необходимостью продавать свои идеи. Менеджеры всех уровней должны научиться этому, если хотят успешно продвигать и защищать свои интересы.

У всех убедительных разговоров одна структура, хотя эти беседы могут длиться от двух минут до двух лет. Эту структуру я определил, когда продавал подгузники в Бирмингеме. С тех пор я использовал ее, когда создавал банк, занимался консалтингом в Японии и убеждал коллег поддержать мои идеи. Контекст, цели, культура и время менялись, но структура оставалась неизменной. Вот семь основных элементов структуры:

1) подготовка;

2) согласованность;

3) достижение согласия по поводу проблемы или возможности;

4) анализ выгод и результатов;

5) определение решения;

6) упреждение/решение проблемы;

7) завершение.

Для того чтобы показать, насколько быстро протекает этот процесс, рассмотрим упрощенный пример. Наша команда работала допоздна и не собиралась прерываться. Я считал, что людям нужно передохнуть, чтобы на следующий день не валиться с ног от усталости: пора вытащить их из офиса и отвести в бар.

1. Подготовка: проверьте, все ли собрались. Убедитесь в том, что сотрудники действительно устали. Попросите их обратить на вас внимание.

2. Согласованность: «У нас выдалась тяжелая неделя. Как вы себя чувствуете?» В ответ они стали устало охать и недовольно ворчать.

3. Достижение согласия по поводу проблемы или возможности: «Мы все устали. Нам нужен перерыв».

4. Анализ выгод и результатов: «Завтра нам понадобится свежая голова, да и поднять командный дух не помешает».

5. Определение решения: «Давайте сходим в бар за углом».

6. Упреждение/решение проблемы: «По первой рюмашке угощаю я».

7. Завершение: «А по второй угостит тот, кто последним покинет офис».

Этот убедительный разговор длился несколько секунд, прежде чем все бросились к двери. Другие обсуждения, не такие простые, занимают больше времени и требуют большего мастерства.

Проиллюстрируем структуру на примере. Он касается неожиданной трудности. Мы были в Токио. Нас вызвали в банк обсудить сокращение расходов. Мы слышали, что банк уже неофициально согласился сотрудничать с McKinsey, офис которой располагался в одном здании с ним. Мы с этим банком раньше не работали: нас привлекли к этому проекту в основном для того, чтобы McKinsey не завышала цену. Перед нами стояла абсолютно четкая задача: сместить предпочитаемого поставщика и заключить контракт.

Проходя семь стадий убедительного обсуждения, необходимо помнить о семи принципах, которые помогают применять на практике многие навыки влияния.

1. Принцип кивков. Во время эффективного обсуждения ваш собеседник будет кивать в знак согласия с самого начала. Можно начать с чего-то простого: например, обсудить сегодняшнюю погоду. Но этого согласия нужно достичь как можно раньше. Не начинайте разговор с самого спорного вопроса: как только собеседник выразит несогласие, он и дальше не будет соглашаться с вами. Главное – потихоньку направить обсуждение к желаемому результату.