Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Гоулмен cтр.№ 41

Для индустрии журналов, вытесняемой цифровыми СМИ, вопрос стоял действительно остро. Годами никто не мог разрешить эту проблему – все лишь пожимали плечами. И вот наконец руководство отрасли собралось с духом и решилось взглянуть правде в глаза.

“Ущерб был колоссальным, как в смысле финансов, так и в смысле вырубки лесов или выбросов углерода, – говорил мне Джиб Эллисон, генеральный директор “Блю Скай консалтинг”, приложивший немало сил, чтобы созвать эту группу. – Такое происходит с большинством цепей поставок, ведь они были выстроены в XIX веке без учета устойчивого развития или сокращения отходов. Когда одна составляющая этой цепочки оптимизируется, это должно повлечь за собой субоптимизацию целого”.

Одна из самых серьезных проблем заключалась в том, что рекламодатели платили исходя из тиража, а не из количества проданных экземпляров. Однако тираж может неделями и месяцами пылиться на полке, а потом отправиться в пункт сбора макулатуры. Поэтому издатели были вынуждены связаться со своими рекламодателями и разъяснить им новые правила оплаты рекламы. Сотрудники розничной сети проанализировали, какие журналы продаются лучше всего. Например, они обнаружили, что журнал Roadster может отлично продаваться на пяти рынках, а на пяти других не идти вообще. Сети удалось перенаправить журналы именно на те рынки, где они пользовались наибольшим спросом, в итоге подобные перестановки позволили снизить неоправданные затраты на 50 %. Это принесло пользу не только окружающей среде – освободилось место на полках для других продуктов, а обеспокоенные издатели сэкономили деньги.

Для того чтобы справиться с такими сложностями, необходимо охватить взглядом все вовлеченные в процесс системы. “Мы ищем системную проблему, которую не может разрешить ни один из игроков – ни конкретный человек, ни правительство, ни компания”, – говорит мне Эллисон. Первый шаг к разрешению сложности с журналами заключался в том, чтобы просто собрать всех игроков вместе, то есть сосредоточить систему в одном помещении [163] .

“Системная слепота – наш главный враг”, – говорит Джон Стерман, профессор кафедры имени Джея Р. Форрестера в Школе менеджмента Слоуна при M. I. T. Форрестер, наставник Стермана, основал теорию систем, а Стерман на протяжении многих лет являлся дежурным экспертом M. I. T. по системам и возглавлял Группу по исследованию системной динамики. Его ставший классическим учебник по системному мышлению, применяемый организациями и другими комплексными структурами, выдвигает фундаментальное предположение: то, что мы воспринимаем как “побочные эффекты”, ни в коем случае не является таковыми. В системе нет места побочным эффектам – в ней есть просто эффекты, неважно, прогнозируемые или нет. Миф о “побочных эффектах” всего лишь свидетельствует о нашем искаженном понимании системы. Стерман вывел, что в комплексной системе причина и следствие могут находиться друг от друга на более внушительном расстоянии во времени и пространстве, чем нам кажется.

В качестве примера Стерман приводит споры вокруг электромобилей с “нулевым выхлопом” [164] . На самом деле никакого “нулевого выхлопа” в системной перспективе нет, ведь машины получают свое электричество из энергосистемы, состоящей преимущественно из угольных электростанций, которые загрязняют окружающую среду. И даже если энергия вырабатывается, скажем, на солнечных фермах, планета получает взамен парниковые газы, образующиеся при производстве солнечных батарей и энергообеспечении цепи их поставок [165] .

Одно из худших проявлений системной слепоты имеет место, когда лидеры внедряют какую-нибудь стратегию разрешения проблемы, однако оставляют без внимания соответствующую системную динамику. “Это подспудный процесс, – говорит Стерман. – Вы испытываете временное облегчение, а потом проблема возвращается снова, и решить ее еще сложнее, чем прежде”.

Пробки? Есть близорукое решение – построить побольше широких дорог, ведь новая инфраструктура приносит кратковременную разгрузку. Однако поскольку становится легче передвигаться, эти самые дороги заполняются людьми, в регионе отстраиваются новые магазины и создаются новые рабочие места. В долгосрочной перспективе количество транспорта увеличивается, в результате образуются пробки и заторы, подчас большие, чем прежде. Транспортная нагрузка нарастает, пока передвижение по дорогам не становится настолько невыносимым, что сокращается количество перевозок. “Перегруженность снимается с помощью обратной связи, – утверждает Стерман. – Когда образуется больше возможностей для транспорта, люди начинают чаще ездить на машине, передвигаться на более длинные расстояния, покупать больше машин, а потом, когда население территориально рассредоточивается, общественный транспорт становится нежизнеспособным и вы оказываетесь в ловушке”.

Нам кажется, что мы опаздываем из-за пробки, в которой стоим уже страшно долго, однако сама по себе пробка – следствие системной динамики магистралей. Разрыв между системами и тем, как мы соотносимся с ними, начинается с искажений в наших собственных ментальных моделях. Мы обвиняем других водителей в том, что они забивают дорогу, однако не учитываем системную динамику, благодаря которой они там оказались.

“Чаще всего, – замечает Стерман, – люди списывают происходящее с ними на события, близкие во времени и пространстве, однако на самом деле это результат динамики более крупной системы, в которой они вращаются”. Проблема усложняется тем, что называется “иллюзией восприятия глубины”. Благодаря этой иллюзии мы уверены в том, что понимаем систему во всей ее полноте, хотя обладаем лишь поверхностными знаниями. Попробуйте подробно объяснить принцип работы электростанции или причины, по которым увеличение содержания углекислого газа в атмосфере повышает энергию бурь, – и иллюзорная природа нашего понимания систем станет более очевидной [166] .