Новое искусство переговоров - читать онлайн книгу. Автор: Джерард Ниренберг, Генри Калеро cтр.№ 44

В конце одного из двухдневных семинаров по ведению переговоров с Хэнком случилась забавная история. К нему подошел один из участников и выдал: «Спасибо за то, что два дня вы объясняли мне то, что я уже знал, но не догадывался об этом». А ведь именно это и является целью данного раздела, который посвящен переговорам и работе в команде. Давайте разберемся с четырьмя китами, на которых держится командная работа в ходе переговоров, а именно, на лидерстве, общении, взаимопомощи и творчестве.

Думаю, каждый согласится, что для обеспечения эффективной командной работы, поддержания тонуса и приближения к цели должен присутствовать один или несколько лидеров. Методы, используемые одним лидером, могут сильно отличаться от методов другого. Например, можно использовать бейсбольную биту, как это делал Роберт де Ниро, играя Аль Капоне в фильме «Неприкасаемые». Он убеждал членов банды, что все они единая команда, хотя сам руководствовался принуждением. Но можно управлять и по-другому, проявляя чувство сострадания, как католичка Мать Тереза. И хотя один предпочитал грубую силу и страх, а другая – милосердие и любовь, оба достигли своих целей и были весьма успешными лидерами.

Без сомнения, оба вышеупомянутых способа были действенны для применявших их людей. Но в современном мире существует множество иных возможностей, которыми лидер может воспользоваться. Собственно, на тему лидерства написано бессчетное количество книг. В каждой из них отмечается умение лидера команды работать с людьми, а значит, вести переговоры, от которых в конечном счете зависит прибыль всей организации. И, как мы могли видеть, слышать и читать, лидеры, которые не прислушиваются к общему мнению команды, обрекают себя и всех остальных на провал.

В нынешнем сообществе индивидуумов крайне трудно подчинить интересы одного интересам группы или коллектива. Первопричиной этого является сильный инстинкт самосохранения, заложенный в каждом из нас; ведь мы убеждены, что наши потребности важнее потребностей остальных. Редко когда люди чувствуют необходимость отбросить собственные нужны ради достижения командных целей. Мудрый лидер отчетливо это понимает и поэтому пытается убедить команду в том, что от слияния и объединения усилий выиграют все.

В истории есть отличный тому пример. Римские лидеры убеждали покоренные нации в том, что поражение в битве пойдет им на пользу. После успешных военных кампаний римские полководцы всегда стремились уверить покоренные народы в преимуществах получения статуса граждан великой Римской империи по сравнению с проигрышем в войне. Ибо это, как они обещали, означало защиту, более высокую культуру и многое другое.

Если вы являетесь лидером, то нет смысла требовать от своих подчиненных молчаливого и беспрекословного повиновения. Большинство военных историков считает, что во время Второй мировой войны проблемы в кампании Адольфа Гитлера начались с того, что в его окружении стало слишком много командных игроков. Как следствие, полного и искреннего согласия с военными планами по вторжению в Россию не было. По мере возрастания проигранных сражений, никаких изменений в военную стратегию и тактику не вносилось. Естественно, современный мир благодарен за то, что эти члены команды не стали ее лидерами. Однако вы понимаете, что именно мы имеем в виду.

Лидер делегации переговорщиков не должен искать никакой крамолы в том, что далеко не все члены его команды будут всегда единогласно соглашаться с предложенным им порядком действий на переговорах или распределением ролей. Если же все будут следовать исключительно запланированной процедуре, словно цыплята за наседкой, при этом не делясь своим мнением с ведущим переговорщиком, то у команды возникнут серьезные проблемы.

Можно ли распределить груз лидерства? Конечно. Если участник команды заметит, будто что-то идет не так, как ожидалось, значит, необходимо сделать перерыв и обговорить детали. В такие моменты очень важно суметь убедить своих коллег в необходимости что-то поменять и откорректировать. В этом и заключается командная работа. И, соответственно, каждый участник команды может в определенной ситуации выступать лидером.

К сожалению, бывает, что эго ведущего переговорщика зашкаливает, и он не прислушивается к мнению команды. Когда такое происходит, как правило, переговоры заканчиваются крахом. Печально, что значимость командной работы в переговорах многие так и не понимают. А ведь она объединяет людей и становится скрепляющим элементом их совместной работы над общей целью.

Один весьма известный генеральный директор крупной организации считает, что руководитель группы должен набирать в команду таких участников, которые смогут выдвигать несхожие точки зрения и подходы. Это, в свою очередь, станет залогом участия всей команды в принятии решения. Однако он отметил, что порой участник, выступающий «адвокатом дьявола», настолько увлекается своей ролью, что никак не может остановиться. В таких случаях руководитель группы должен проявлять осторожность как в присутствии всей группы, так и на закрытых совещаниях, стараясь, чтобы доверие и мнение большинства склонилось на его сторону. В мире мало лидеров, которые понимают, что они являются своего рода «серводвигателями», и их главная задача – удерживать команду вместе и подталкивать ее в правильном направлении.

И наконец, одним из самых трудных аспектов лидерства является поддержание лояльности членов команды. Лояльность, проявляемая лицом в отношении компании, несовместима с лояльностью к самому себе. Необходимо соблюдать баланс в обоих случаях, чтобы следовать собственным амбициям и поддерживать репутацию члена команды. Когда все находится в равновесии, из человека получается отличный командный переговорщик. Будучи руководителем группы, ищите людей с таким равновесием.

Поскольку передавать друг другу записки в ходе переговоров нежелательно, то для обмена мыслями необходимо общаться. В процессе общения можно отметить три момента:

1) сказанное соответствует тому, о чем мы подумали;

2) сказанное идет вразрез с нашими мыслями; или

3) услышанное отличается от того, что мы действительно хотели сказать присутствующим.

Далее, в процессе переговоров к любому существующему вербальному общению нужно учитывать еще и невербальное. Иногда оно усиливает и дополняет сказанное, иногда противоречит ему. Когда оба сообщения соответствуют друг другу, мы считаем, что сказанное правдиво и искренне. Если сообщения противоречивы, то мы не склонны верить сказанному. Поэтому следите за тем, насколько грамотно вы общаетесь со своей группой, не подаете ли ей противоречивые сигналы, изъясняетесь ли честно и понятно, следите ли за языком своего тела так же, как и за вербальной речью.

Заключительным тезисом о команде и общении в ней станет визуализация, являющаяся ключом к преодолению недопонимания в ходе обмена информацией. Если вы способны описать свои мысли, создав «словесную картину», то слушающие воссоздадут ее в воображении. Иными словами, по возможности используйте описательную речь. Это поможет вам в ходе переговоров лучше общаться со своей командой и противоположной стороной.