Новое искусство переговоров - читать онлайн книгу. Автор: Джерард Ниренберг, Генри Калеро cтр.№ 41

В ходе обсуждений участники высказывались о важности служебных совещаний, делились мнением о том, каким образом сделать их более эффективными и продуктивными в плане стимулирования креативности, решения проблем и разработки новых идей. Первым, что упоминали должностные лица, была важность создания неформальной обстановки, в которой приветствуется и поощряется наличие юмора. Большинство из присутствовавших согласилось, что начало многих совещаний слишком официозное и скучное. Была высказана идея о том, что каждое заседание следует начинать с шутки. Это создаст непринужденную обстановку и поможет сотрудникам чувствовать себя более комфортно.

Когда люди чувствуют себя непринужденно, то они с большей готовностью выражают свои взгляды, не опасаясь вызвать недовольство присутствующих. Их высказывания становятся честнее, даже несмотря на вспышки эмоций. И чем больше персонал эмоционально открыт на совещаниях, тем существеннее польза для коллектива, выше осведомленность о текущей обстановке, проблемах или условиях работы. При проведении организационных собраний многие выносимые на обсуждение проблемы касаются не просто физической, технической или экономической составляющей. Хватает и психологических вопросов с глубокими эмоциональными корнями, которые необходимо увидеть и понять. О подобных проблемах не следует умалчивать, их необходимо выносить на всеобщее рассмотрение для совместного поиска решения.

Еще один вывод, к которому пришли участники в ходе обсуждений, заключался в поощрении более смелого выражения своих мыслей и сдерживании любых негативных, агрессивных и защитных реакций по отношению к высказанному. Например, если руководитель заметит защитное поведение у сотрудника, возникшее после критики определенного аспекта работы его отдела, то ему следует задать подчиненному наводящие вопросы, ответы на которые помогут пролить свет на его мнение. Не стоит замалчивать вопросы, обсуждайте их! Скорее всего, это также поможет найти на них нужный ответ. Совместное обсуждение проблем дает больше решений для их преодоления. Один высокопоставленный руководитель отметил, что ему хотелось бы узнать о переговорах на служебных совещаниях значительно раньше для их лучшего понимания. Тогда он совершил бы гораздо меньше ошибок, чем в прошлом, и его совещания проходили бы гораздо плодотворнее.

Еще мы заметили, что продуктивность служебных совещаний намного выше, если ведущее их лицо не делает заявлений, а задает вопросы. Например, при проведении торгового совещания можно обозначить цель намного лучше, задав вопрос «Какие действия мы можем предпринять для повышения уровня продаж в следующем квартале?», вместо заявления «В следующем квартале мы должны повысить уровень продаж». Вопрос создает мотивацию и активирует творческое мышление, способствует появлению новых идей и концепций, тогда как прямые указания воспринимаются командами и инструкциями, от которых люди отстраняются и занимают оборонительную позицию.

К рекомендациям добавим маленький совет: не записывайте служебные совещания на аудиоили видеоносители. В случаях, когда ведется запись, люди меньше высказываются. Они не сообщают сведения из-за боязни, что эта информация позднее может быть использована им во вред.

Правильнее всего делать пометки, вносить их в окончательный вариант отчета о ходе совещания и затем распространять среди присутствовавших на нем сотрудников. Вы не добьетесь честных и открытых обсуждений, если участники совещания будут чувствовать себя словно на сцене.

Мы также предлагаем руководящему составу, созывающему служебные совещания, использовать слова с положительной окраской, такие как «необходимые меры», «видимые результаты» и «эффективное использование». Положительно заряженные слова способны творить чудеса, поднимая дух и мотивацию сотрудников, особенно если настроения в организации не слишком радостные.

Однажды Хэнк работал с руководителем, применявшим вышесказанное весьма необычным способом. Перед началом совещания он просил двух человек опустить руку в стеклянный кубок, где находилось множество свернутых листков бумаги, и выбрать из них один. На листках были написаны слова или фразы с положительным смыслом. После того как оба сотрудника зачитывали доставшиеся им выражения, руководитель говорил: «Это ключевые слова, которые будут направлять ход нашего совещания, чтобы оно стало не только продуктивным, но и помогало нам в профессиональном росте».

Тот же руководитель в ходе собраний отлично умел пользоваться образными выражениями. На любом служебном совещании каждое ваше высказывание привлечет значительно больше внимания и станет значительно весомее, если вы сможете его вербально или визуально усилить. Вспомним старую поговорку: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» и расширим ее: «Лучше один раз прочувствовать, чем сто раз увидеть». Не забывайте, что для эффективного воздействия образного выражения следует также использовать соответствующие зарисовки, фотографии, иллюстрации или пояснения.

На одном из семинаров мы спросили у участников, что им больше всего не нравится в служебных совещаниях, точнее, раздражает. Основные жалобы касались области «хотим знать». Была высказана следующая точка зрения. Проводя совещания, вышестоящее руководство нередко сообщало информацию вразброс и вскользь. Очень часто несистематизированные сведения затрудняли их понимание либо воспринимались в искаженном смысле. Как следствие, в большинстве случаев сотрудники покидали совещание окончательно сбитые с толку и не понимая, что следует делать, а чего нет. В какой-то степени это напоминает шутку про начальника, повторявшего: «Знаю, вы думаете, будто понимаете, что я сказал, но это не совсем то, что я имел в виду!» К сожалению, иногда эта шутка отражает действительность.

Помимо четкого изложения мыслей, необходимо помнить: на служебных совещаниях вы «директор», а не «лидер». Главное отличие между этими понятиями состоит в том, что лидер чаще всего подталкивает, вовлекает или принуждает людей двигаться в нужном ему направлении. В то время как директор указывает направление, куда хотел бы вести коллектив. Он – ведущий, остальные следуют за ним. Директор намечает направление, но его можно откорректировать, учитывая предложения тех, кто следует за ним. Он – такой же член коллектива, просто ему посчастливилось его возглавить.

И наконец, мы должны признать, что у руководителя или директора всегда полно работы. Ему постоянно приходится «менять множество масок», поэтому следует понимать, что перспектива прибавки к общему списку задач, а также необходимость быть еще и «убедительным переговорщиком» может поначалу восприниматься с некоторым раздражением. Однако при более внимательном рассмотрении некоторых из уже имеющихся «масок» становится ясно, что ведение переговоров всегда было неотъемлемым элементом процесса управления. Если вы занимаете руководящую должность, то должны понять, что мы не добавляем вам очередную задачу; мы аплодируем вам за готовность взять на себя роль, которая изначально предполагает ведение переговоров. Наша цель – помочь осознать, насколько часто вы вынуждены этим заниматься! Более того, мы не собираемся усложнять вашу работу, наоборот, хотим дать несколько подсказок, которые помогут ее облегчить. Итак, давайте рассмотрим некоторые аспекты работы руководителя и выясним, насколько важно искусство переговоров в каждом из них.