Идеальные переговоры - читать онлайн книгу. Автор: Джудит Глейзер cтр.№ 15

Приходя в новые компании, мы приносим с собой не только наши стремления и опыт, но также и наши старые сценарии «кинофильмов». Мы накапливаем эти «фильмы» и опыт, чтобы использовать их в будущем. Каждый раз, добиваясь в чем-то успеха, мы вносим последовательность своих действий в наш «каталог» и сохраняем в памяти (лимбической части нашего мозга) вместе со всеми ответами на вопросы, полученными по ходу дела (накопленными в гомогенетической коре головного мозга). А когда приходит время, мы вытаскиваем свои «директивы и выученные уроки» и пускаем их в ход в новых ситуациях. Вот так работает наш мозг.

Какой простой была бы жизнь, если бы мы могли все делать так, как делали в прошлом! Мы можем доверять себе в этом, так как убедились, что это срабатывает. Но часто те методы, которые мы с успехом применяли в прошлом, совершенно не подходят к ситуации в настоящем, хотя она и кажется аналогичной.

Почему? Потому что наши прежние решения оказывают влияние и на нынешнюю ситуацию, так что она становится уже не такой, как тогда, когда эти решения принимались. Главное здесь не упустить человеческий фактор, опыт других людей и результаты процесса обучения, в который постоянно вовлечены окружающие вас коллеги. Ведь люди лучше всего учатся на деле, а не на указаниях, что и как нужно делать. Модель лидерства типа «или иди за мной, или за толпой» терпит неудачу на этапе вовлечения людей в процесс обучения и часто лишает их возможности использовать свой собственный опыт. Когда мы полагаемся на наши прежние знания и опыт, чтобы справиться с проблемами в настоящем, то часто попадаем в ловушку – все время пытаемся повторить то, что с успехом делали раньше, не учитывая, что теперь результаты будут хуже.

Бренда не замечала надвигающихся проблем – за три месяца ее сотрудники начали с недоверием относиться к ее стилю руководства и подвергать сомнению ее добрые намерения. Люди поняли, что она опирается только на собственный опыт, не прислушивается к мнению коллег, отчего у тех возникло чувство, что их считают глупыми. И вскоре команда Бренды повернула против нее. Доверие между Брендой и ее подчиненными ослабевало день ото дня, все глубже становилась пропасть отчуждения, и в конце концов их отношения приняли следующие формы:

Беспокойство Бренды из-за боязни неудачи.

Высокий уровень недоверия в команде, привнесенный поведением Бренды («власть над другими»); команда считала, что у нее есть свои цели, хотя фактически ее намерения были продиктованы принципами.

Неспособность подчиненных Бренды предложить свои идеи и опыт; их неуверенность и неумение быстро реагировать на сложные проблемы усилили беспокойство. Команда хотела приспособиться к руководству Бренды, но эта попытка не удалась.

Чувство, что Бренда считает себя правой, а членов команды – неправыми.

Преобладание «группового мышления»: группа считала, что Бренда неправа, а команда – права. Бренда была «чужаком», она пришла со стороны, и ее команда объединялась против нее.

Мысли и чувства Бренды в сложившейся ситуации можно выразить следующими словами: «Я никогда не поступала так прежде» и «Это так не похоже на меня!» Бренда не ощущала себя прежним человеком. Конечно, иногда она понимала, что разговаривает с людьми не на должном уровне, но химический процесс в ее мозге уже подключил нейронные сети, вызывающие недоверие и чувство, что ее предали, и Бренда не знала, что делать.

Когда химический процесс в нашем мозге изменяется от доверия к недоверию и мы все больше погружаемся в неприятное чувство, что нас предают, то часто и в работе проявляем себя как совсем другой человек. Когда нами овладевает страх, мы уже не те, что были прежде. Страх и конфликты с людьми не только изменяют нашу невральную химию, но и нашу личность и то, как нас воспринимают другие. За одну наносекунду наш образ советчика и друга, пользовавшегося доверием, может измениться и превратиться в человека, который вызывает отвращение и недоверие.

Недоверие vs Доверие

Недоверие. Когда мы получаем сигналы, которые говорят о недоверии, наша нейрохимическая система изменяется. С большой вероятностью недоверие производит:

● Более высокие уровни кортизола и присутствие катехоламина [5] , который закрывает префронтальную кору головного мозга, где обретаются новые идеи, творческое мышление, сострадание и добрые суждения.

● Изменения в дорсальной зоне передней поясной коры мозга, которая чувствительна к конфликтам; данный центр посылает сигналы в миндалевидное тело, чтобы взять защиту на себя.

● Более высокие уровни тестостерона, который делает нас более агрессивными и побуждает вступать в борьбу, чтобы защитить свою территорию.

● Более высокие уровни норэпинефрина [6] , что заставляет нас мыслить более негативно и испытывать желание драться.

Доверие. Когда мы принимаем сигналы доверия, наша нейрохимия изменяется. По всей вероятности, доверие производит:

● Более высокие уровни дофамина – гормона радости, рождает позитивный взгляд на вещи (по принципу «эта чашка наполовину полная!») и вызывает хорошие чувства относительно нашего взаимодействия; у нас больше хороших воспоминаний, когда мы оглядываемся назад, и более позитивные расчеты на будущее.

● Более высокие уровни окситоцина – гормона установления контакта, заставляющего нас чувствовать себя психологически ближе к другим людям и испытывать желание быть с ними рядом физически и в то же время быть более откровенными.

● Более высокие уровни дофамина, который заставляет нас чувствовать себя лучше и быть более разговорчивыми и активными.

● Более высокие уровни серотонина, также вызывающего у нас хорошее самочувствие.

Бренда была не способна напрямую поговорить с членами команды, а те, в свою очередь, с ней обо всех возникающих проблемах, поэтому компания решила провести собрание под девизом «Вынесение проблемы на коллегию», которое позволило бы людям поделиться тем, что у них наболело. Цель собрания была следующей: устроить открытый диалог между служащими и дать возможность выложить «на стол» проблемы без какого-либо нажима, без подготовки и без попыток создать новую структуру взаимоотношений. Это должно было открыть путь к доверию среди сотрудников (подробнее поговорим об этом в главе 9 «“Набор средств” для общения на уровне III»). Как только собрание началось, стало ясно, что члены команды Бренды уже составили о ней мнение, которое формировалось постепенно, ступенька за ступенькой, то есть имел место процесс, который я называю «лестницей предвзятого мнения».