Идеальные переговоры - читать онлайн книгу. Автор: Джудит Глейзер cтр.№ 13

Марго также объяснила свое взвинченное состояние: она с детства была самой чувствительной в семье, и не исключено, что в замечаниях Кэтрин усматривала больше негатива, чем его было на самом деле. Марго стала больше следить за собой и заметила, что часто поступает импульсивно, неправильно интерпретируя то, что происходит вокруг нее, и видит угрозу для себя там, где ее, возможно, нет. Она тоже научилась контролировать свое поведение, а это – важный шаг в направлении преодоления страхов и поддержки взаимного доверия.

Я предложила Кэтрин и Марго вернуться к тем отношениям, когда они доверяли друг другу и могли выражать свои чувства, не боясь попасть в ловушку взаимных обвинений или желания уйти от объяснений. Кэтрин заверила меня, что создаст то, что я называю «правилами вовлеченности» внутри организации (об этом я расскажу подробнее во второй части книги), что позволит таким наемным служащим, как Марго, независимо от их званий и регалий получать не только одобрение, но и вознаграждение за смелые высказывания и предлагаемые идеи. Кэтрин, взглянув на многое с точки зрения Марго, сейчас работает над собой, чтобы более внимательно относиться к чувствам людей, которые, возможно, по своей природе более чувствительны, чем она сама. А Марго направила внимание на то, чтобы увидеть за внешним обликом несговорчивой Кэтрин очень порядочного, надежного, уравновешенного человека, напоминая себе, что женщина, к которой она привыкла относиться с такой симпатией, все еще там, внутри этого образа. В качестве примечания к этой истории скажу, что Марго не только сохранила место работы, но через какое-то время получила повышение благодаря тому, что обе женщины сделали эти несколько шагов, чтобы восстановить утраченное доверие друг к другу. И Кэтрин тоже продвинулась по служебной лестнице.

Итак, на что же похоже эффективное общение? И как выглядела бы ваша организация, если бы каждый, кто в ней работает, знал и каждый день практиковал навыки разговорного интеллекта – и знал их так хорошо, что они помогали бы выстраивать прекрасные отношения на рабочем месте и способствовали бы высокой производительности в организации? Как высокий уровень доверия воздействует на продуктивность работы и способность организации достигать своих целей? И, что даже более важно, каким образом доверие может изменить реальность?

В следующей главе мы сосредоточимся на том, как перейти от разрушительного, нездорового, тяжелого общения к такому, которое восстанавливает доверие и открытость. Этот навык необходим для поддержания доверительных взаимоотношений, которые очень важны для нас как на работе, так и в личной жизни.

Если кто-то знает других, это говорит о его уме; если кто-то знает себя, это говорит о мудрости. Господство над другими говорит о физической силе; господство над собой говорит о внутренней силе.

Лао Цзы

Какой простой была бы наша жизнь, если бы мы могли взять под полный контроль все то, что происходит в каждый данный момент времени. Но реальность такова: жизнь полна неожиданных ситуаций и событий, и многие из них становятся для нас источником глубоких внутренних переживаний. Давайте рассмотрим одну такую стрессовую ситуацию и ее последствия, а также некоторые эффективные способы, как справиться со своими негативными эмоциями, когда разговор неожиданно наносит удар по вашей психике.

Вы сидите на совещании с членами своей команды, занимаясь мозговым штурмом в связи с текущим финансовым кризисом и пытаясь найти решение: что можно было бы предпринять в данном случае. Бизнес находится в ужасном состоянии. Люди перестали покупать вашу продукцию. Акции на рынке падают с каждым часом. Вы напуганы, другие – тоже. Все наобум выдают какие-то идеи. Эмоциональный накал нарастает. Кто-то начинает злиться на других, кто-то замыкается в себе.

Как часто вы оказывались в подобной ситуации? Вы хотите поддержать свою команду. Вы хотите спасти бизнес. Стараетесь управлять ситуацией посредством разговора и оказать в этом деле какую-то помощь. В такой суматохе трудно предвидеть, что может последовать. Когда вы слышите, как кто-то выдвигает идею, которая вам нравится, или находите возможный выход из сложившегося положения благодаря, например, какому-то нововведению, вы вскакиваете с места и тоже стараетесь поделиться тем, что пришло вам на ум. Но тут кто-то «перекрывает вам кислород» фразой: «Это глупая идея – мы уже пробовали ее прежде и она провалилась».

Как только вы слышите слова «глупая» и «провалилась» (даже если они высказаны в сослагательном залоге, а не как утверждение), у вас сейчас же проявляется негативная эмоциональная реакция на ситуацию и на того, кто это сказал. Мгновенно этот человек (который, как вы думали, был на вашей стороне) становится вашим заклятым врагом. Вы готовы взорваться. Коллега, который, по вашему мнению, должен был поддержать вас, не сделал этого. Он уязвил вас перед другими коллегами, и как раз в тот момент, когда вы были наиболее ранимы.

Произошло нечто для вас неожиданное, и в вашем мозге «загорелась лампочка» – тревога! Вы почувствовали, что вас предали. Вы посмотрели в глаза своему коллеге, как бы говоря: «Почему ты это сделал именно сейчас? Ты действительно имеешь в виду то, что сказал?» Но вы сохраняете молчание, подавленные мыслью: «Друг предал меня» и уже не участвуете в совещании, поскольку начинаете без конца пережевывать эту жвачку – свою обиду. Но ваши-то коллеги думают, что вы все еще здесь. Физически вы присутствуете, и ваше лицо, возможно, еще не утратило выражение участия в том, что происходит; другим кажется, что вы слушаете их, в то время как большая часть вас, ваше ранимое «я», уже покинуло конференц-зал.

Ваше тело застывает. Вы не можете найти слов, чтобы ответить. Все ваше внимание сейчас направлено внутрь, к вашему собственному молчаливому разговору с собой – о том, что вы глупы и ваши идеи провальные. Вы не можете поверить, что коллега сказал это вам. А ведь вы были так уверены в нем! Ваше мнение о нем было вашей «правдой», и вплоть до настоящего времени вы доверяли своей интуиции. И тем не менее в одно мгновение ваша установка разума изменилась, переключившись с доверия на недоверие.

Конечно, эта история может показаться преувеличенной, но, в сущности, она является синтезом сотен подлинных историй, которые встречались в моей практике как корпоративного наставника, а отчасти почерпнуты мною из разговоров с незнакомыми людьми в поездах и самолетах. Общей темой, проходящей через все эти истории, является вера людей в то, что они могут оказаться полезными своему коллеге, а когда возникает угрожающая ситуация, друг в одночасье переходит в стан врага.

Доверие, как мы уже показали, имеет глубокие психологические и нейрохимические корни. Доверие и недоверие возникают, когда наша внутренняя и внешняя реальность вступают в противоречие: моя собственная внутренняя и внешняя реальность и моя реальность с твоей реальностью. Мы гораздо более сложные «устройства», чем сами считаем себя. Понимание нашей собственной сложности является частью, причем жизненно важной, для истории доверия и силы разговорного интеллекта.