Как убедить, что ты прав - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Шелл, Марио Мусса cтр.№ 30

Парсонс, конечно, не собирался уходить. Узнав об планах Айкана, он начал собирать информацию об этом человеке. Затем он сделал то, что большинство корпоративных лидеров не станут делать даже под дулом пистолета: он пешком прошел три квартала от нью-йоркской штаб-квартиры Time Warner до офиса Айкана и, глядя ему в лицо, попросил объяснить свою позицию.

"Мы расстались полюбовно", — рассказал Парсонс о том разговоре. Айкан, известный своим агрессивным стилем общения и намерением "никогда не брать пленных", воспринял тот разговор иначе. Когда Парсонс собирался уходить, Айкан сказал ему: "Я не уверен, что мы найдем общий язык".

Но встреча с Парсонсом открыла Айкану глаза на некоторые вещи, которые следовало учесть. Он понял, почему Парсонс по праву считается одним из наиболее политически подкованных, умеющих строить отношения руководителей в стране. И также понял, что у них с Парсонсом общая цель — повышение акционерной стоимости компании. Это не остановило Айкана от ведения войны с целью снять Парсонса с его должности, но объяснило, почему совет директоров и крупные инвесторы Time Warner поддерживали Парсонса и стояли за него до последнего.

В последовавших за этой встречей беседах лицом к лицу с Парсонсом Айкай был вынужден признать, что Парсонс обладает харизмой. "После нескольких встреч я поймал себя на мысли, что этот парень мне нравится. Он законно и с искренним рвением пытается повысить ценность компании", — сказал Айкан. В конце концов он понял, что не в состоянии сместить Парсонса из-за огромного кредита доверия к последнему со стороны инвесторов. Так Айкан расстался со своим планом.

История Парсонса и Айкана показывает, как неформальные личные встречи помогают увеличить пропускную способность межличностного общения. Лицом к лицу легче поймать невербальные сигналы, такие как тон голоса, язык тела, эмоциональные акценты — и немедленно прореагировать на них. И если вы, как Парсонс, ищете возможность понять точку зрения другого человека в напряженной ситуации или, как Линдберг, пытаетесь построить отношения с нужными людьми в ходе выполнения своей поэтапной стратегии по продвижению идеи, ничего не заменит личного общения.

К сожалению, в многозадачном современном мире, где связь осуществляется высочайшими темпами, удобство побеждает здравый смысл, когда речь идет о развитии рабочих отношений. Электронная почта в этой ситуации особенно заманчива и опасна.

Вспомним пример, который мы привели в первой главе, — историю менеджера, который послал по электронной почте просьбу о повышении, а в итоге был уволен, так как его мейл переслали большему числу получателей, чем он предполагал. А вот печальная история канадского экономиста Пьера Лемье. Однажды Лемье послал известному коллеге электронное письмо с приглашением присоединиться к своей исследовательской группе. Получив отрицательный ответ, он решил переслать его другому коллеге с комментарием: "Посмотри, что этот подонок мне ответил". Лемье в спешке нажал кнопку "Ответить", и комментарий о "подонке" попал в почтовый ящик тому, о ком шла речь. Лемье извинился, но признал, что "профессиональная дружба пострадала". Небрежное нажатие кнопки "отправить" стоило ему потери уважения человека, который являлся ключевой фигурой в его сфере деятельности.

Если вы хотите построить отношения с человеком, играющим важную роль в вашей кампании по продвижению идеи, найдите время на личную встречу с ним.

В случае когда встретиться невозможно — у вас не совпадает расписание или вы находитесь в разных городах, — потратьте время на тщательное составление электронного послания. Исследования показывают, что мейл с большей вероятностью возымеет позитивный эффект, если в нем будет личное обращение, указание на стремление построить отношения на уровне понимания, краткое описание ситуации и рассказ о сути вопроса, по которому вы обращаетесь. Не отсылайте сообщение, пока не перечитаете и не отредактируете его с учетом того, как ваши слова может растолковать получатель. Это дело займет всего лишь несколько минут, но оно будет долго приносить большие дивиденды в виде крепких рабочих связей. И будьте осторожны с кнопкой "Ответить".

Мы вернемся к вопросу о средствах коммуникации в главе 7, когда будем обсуждать самые эффективные варианты подачи идей слушателям.

Доверие: то есть, то нет

Как показывает история Линдберга, отношения могут сделать гораздо больше, чем просто облегчить общение и дать необходимый доступ. Из них вырастает доверие. Связав свое имя с людьми и учреждениями, которые известны и уважаемы вашей аудиторией, вы обеспечите внимание слушателей к своим словам. Но доверие "по ассоциации" далеко не уведет.

Настоящее доверие зависит главным образом от того, что аудитория думает о ваших действиях и репутации. В этом разделе мы внимательнее рассмотрим эту важнейшую переменную.

Большинство экспертов сходятся во мнении, что доверие сводится к восприятию аудиторией трех ключевых моментов: компетентности, опыта и надежности. Таким образом, ваш авторитет зависит от ощущений аудитории, ваши личные полномочия и навыки отвечают за него только косвенно. Именно поэтому авторитет — хрупкий материал. Его легко потерять за один миг — проявив недальновидность, допустив просчет или проступок.

Ближе к концу Второй мировой войны в мире было мало людей, чей международный авторитет был бы весомее, чем у премьер-министра Великобритании Уинстона Черчилля. Тем не менее он проиграл выборы еще до того, как война с Японией закончилась. Как такое могло произойти?

Члены консервативной партии собирались сыграть на популярности Черчилля, выборы должны были пройти сразу после победы союзников над Германией. Но в самый разгар избирательной кампании Черчилль в одной из своих речей предупредил, что его противники-социалисты готовы использовать "тактику гестапо" с целью осуществить свою программу по национализации. Упоминание гестапо стоило Черчиллю авторитета.

Люди, которые видели в нем военного лидера, теперь считали, что он не в состоянии приспособиться к новому мирному времени… Прошли долгие годы, прежде чем Черчилль вернул себе лавры видного британского политика.

Сейчас мы подробнее рассмотрим три основные опоры, которые помогут вам добиться к себе доверия в ходе кампании по продвижению своей идеи.

Опора первая: компетентность

Один из наиболее распространенных способов завоевать доверие в рабочих условиях — продемонстрировать хороший послужной список, свидетельствующий о вашей компетентности и надежности в сфере вашей идеи. Если аудитория знает, что вы лучший специалист в этой области, все препятствия перед вами исчезнут.

Когда основатель корпорации Sony Акио Морита первым предложил создать в США отдельную компанию под названием Sony Corporation of America, его начальство в Токио отнеслось к предложению скептически. Но его безупречная репутация, как позже написал Морита, вынудила совет директоров "придумывать очень веские причины, почему мы не должны этого делать". Причин не было. В итоге "коллеги из Токио решили оставить выбор за мной, так как я лучше знал рынок США".