Как убедить, что ты прав - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Шелл, Марио Мусса cтр.№ 31

Высокотехнологичный гигант Intel был образован в один прекрасный день 1968 г. во дворе дома в пригороде Пало-Альто, штат Калифорния. Один из основателей корпорации Intel, Боб Нойс, косил свою лужайку и оживленно болтал с другом Гордоном Муром.

Каждый из мужчин почувствовал, что нашел в приятеле подходящего бизнес-партнера: оба они в тот момент были руководителями расположенной неподалеку компании Fairchild Semiconductor и мечтали создать собственную компанию. Мур, который возглавлял отдел исследований и развития бизнеса в Fairchild, согласился разработать продукт, подходящий для нового бизнеса.

Нойс, гений переговоров, который в свое время подготовил сделки, обеспечившие процветание Fairchild, взялся найти деньги.

Как пишет автор книги "Intel: взгляд изнутри" [32] Тим Джексон, Нойс сделал свою работу при помощи одного-единственного телефонного звонка. Он позвонил гуру венчурного финансирования Артуру Року — человеку, которого хорошо знал по прошлым сделкам и совместным походам в горы. Между ними были самые доверительные отношения.

Рок позже вспоминал: "Боб [Нойс] просто позвонил мне. Мы к тому моменту уже давно были друзьями. Документы, говорите? На тот момент их практически не было. Мне хватило репутации Нойса. Мы создали циркуляр длиной в полторы страницы, но я бы мог собрать достаточную сумму, прежде чем люди его увидели". В тот же день Рок обзвонил 15 человек, и у Intel появилось 15 спонсоров, включая альма-матер Нойса, колледж Гриннел в штате Айова (чьим инвестиционным консультантом на тот момент был сам Уоррен Баффетт [33] ). Сочетание послужных списков Нойса и Мура, дополненное связями Рока, было великолепным. Без особых усилий Intel получил примерно $4,5 млн в качестве необходимого стартового капитала, после чего начал приносить своим акционерам многомиллиардные прибыли.

Опора вторая: профессионализм

Профессионализм — двоюродный брат доверия по линии компетенции. Когда вы приводите кому-то свои доводы по технической стороне вопроса, ваш авторитет зависит от того, считают ли вас экспертом в этой области, верят ли, что вы хорошо подкованны. Люди будут доверять вам и признавать вашу компетентность, если они уверены, что вы уже сделали нечто достойное. Доверяя, они признают ваши выводы, если узнают, что у вас есть специализированные знания в нужной области.

Если вы достаточно уважаемы, вам будут доверять, даже несмотря на неумение показать себя в выгодном свете. Один из величайших мыслителей, английский философ Адам Смит, автор книги "Богатство наций" (The Wealth of Nations), воспринимался современниками как один из скучнейших собеседников. Сэмюэль Джонсон, [34] поговорив с ним, отметил, что "даже с собакой веселее общаться".

По воспоминаниям современников, Смит был "тощим и с торчащими зубами", ипохондриком, настолько увлеченным собственными аргументами, что однажды умудрился свалиться в яму во время разговора об экономике на заводе в Глазго. Несмотря на это, мнению Смита всегда доверяли. Его идеи были широко распространены при жизни ученого и до сих пор составляют основу теории современного капитализма.

С другой стороны, как бы ни были хороши слайды в вашей презентации, вы потеряете свою аудиторию, если у вас окажется недостаточно специальных знаний и опыта. В 1980 г., когда Джон Скалли покинул высокий пост в Pepsi (где он был специалистом по маркетингу), чтобы помочь Стиву Джобсу в руководстве Apple, у него появились серьезные проблемы с доверием сотрудников. Дело в том, что перед разговором с ними он не удосужился разобраться в информации о технологиях Apple. На одном из первых заседаний с участием Скалли менеджер Питер Кавано спросил, как новый шеф планирует решать проблемы "подключения", имея в виду связь рабочих компьютеров друг с другом. Как позже рассказывал Кавано, Скалли наклонился к своему помощнику и спросил: "А что такое подключение?" С того момента Скалли не воспринимали всерьез в высокотехнологичной культуре Apple.

Когда речь идет о фактах и данных, ваш авторитет зависит от надежности источников, на которые вы ссылаетесь, и от вашего собственного опыта. Таким образом, каждый раз, когда вы делитесь идеей, найдите возможность сослаться на серьезные источники и показать, что вы отлично разбираетесь в вопросе. Попытайтесь заранее узнать, какие источники ваша аудитория считает надежными.

Так, вы может считать статистические данные Всемирного банка лучшим подтверждением своих слов, но если они не имеют веса в глазах ваших собеседников, ищите другие источники информации.

Слайды и другие подобные материалы, подкрепляющие собранные вами данные и сделанные выводы, также продемонстрируют собеседнику, что вы тщательно подготовились. Даже если собеседник ни разу не взглянет на эти материалы, полный набор данных даст понять, что вы сделали необходимую подготовительную работу и теперь готовы заняться более интересными и оригинальными аспектами своей идеи.

Опора третья: надежность

Гуру успеха Стивен Кови говорит, что доверие — "единственный фактор, способный поменять абсолютно все". С его помощью можно преодолеть практически любую трудность. Без него очень сложно сделать хоть что-то значительное. Мы согласны с такой формулировкой. Но мы бы добавили пару уточнений о том, что является одним из самых важных личных активов.

Во-первых, доверие бывает минимальным, относительным и полным. Минимум доверия лучше, чем его отсутствие. Будучи надежным и целостным во всем, что вы делаете, а не только в случаях, когда все на вас смотрят, вы строите основу доверия к вам со стороны людей, которые не знают вас близко, и понемногу они начинают доверять вам. Благодаря такой основе можно завоевать больше доверия, поскольку дальше люди узнают вас все лучше.

Во-вторых, представления о доверии бывают разными. Например, когда вы, будучи начальником, продаете идею с позиции власти, эта позиция помогает в продвижении идеи только в случае, если сотрудники уверены, что вы легитимно пользуетесь своими полномочиями, то есть работаете в интересах организации, а не тешите свое самолюбие.

Недавнее исследование особенностей 15 легендарных бизнес-лидеров последних 20 лет (рассматривались такие фигуры, как Джек Уэлш из GE, Лу Герстнер из IBM, Билл Гейтс из Microsoft) выявило, что все эти люди, несмотря на их силу воли и тщеславие, умеют убеждать сотрудников в том, что корпоративные интересы всегда важнее личных, даже их собственных.

Аристотель однажды сказал, что "справедливый правитель ничего не требует… [но] трудится для других". Это означает, что ваш авторитет растет, когда вы фокусируетесь на проблеме, а не на мелочах из серии "кого вознаградят за решение этой проблемы". Такое отношение поощряет других к участию и помогает стать сторонниками вашей идеи.