Как убедить, что ты прав - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Шелл, Марио Мусса cтр.№ 27

Вернемся в Сент-Луис

Линдберг проделал огромную работу по созданию своего синдиката, но так и не смог купить самолет Белланки. Он обменялся телеграммами с новыми владельцами самолета — компанией Columbia Aircraft Company, и там согласились продать самолет за $15 000. Когда Линдберг вынул чек на эту сумму и положил его на стол в зале переговоров "Вулворт" в Нью-Йорке, президент Columbia Aircraft Company Чарли Левайн выставил новое условие продажи. Левайн настаивал, чтобы его слово стало решающим при выборе пилота для трансатлантического перелета.

"Вы же понимаете, мы не можем допустить, чтобы первый попавшийся пилот вел наш самолет через океан, — сказал Левайн. — Мы выберем достойную команду. А вашей организации в Сент-Луисе достанутся все лавры и реклама".

Снова перед Линдбергом встала проблема недостатка авторитета и доверия. Он схватил чек и вышел из зала. Линдберг вернулся в Сент-Луис настолько обескураженным, что даже попытался уговорить Биксби и Найта заняться другими авиасоревнованиями — на рекордную дальность полета над Тихим океаном. Но сторонники Линдберга уже поняли, что перед ними — высококлассный пилот и полный мотивации человек. "Давайте-ка разберемся с нашим парижским полетом, — сказал Биксби. — Мы ведь еще не сдались!" Через несколько недель калифорнийская компания Ryan Air, до этого не более известная в мире, чем пилот Линдберг, согласилась сконструировать по заказу Линдберга самолет за $10 000. Это был именно тот самолет, управляя которым Линдберг совершил свой полет.

Хотите знать, как развивалась история Чарли Левайна? Левайн решил участвовать в трансатлантических гонках на самолете Белланки, переоборудованном под двух пилотов и названном Columbia. Самолет

Левайна с членами экипажа стоял на аэродроме "Рузвельт Филд" в Нью-Йорке 16 мая 1927 г., в тот же день, когда Линдберг вылетел в Париж. Но когда "Дух Сент-Луиса" уже исчез в утреннем тумане, Левайн и его команда яро спорили, кто же поведет самолет. Дело в том, что Левайн нанял двух пилотов, но отказался выбрать того, кто будет основным, "чтобы мальчики со всей душой относились к работе до последнего момента". Джузеппе Белланка, уставший от эгоизма и самодурства Левайна, был готов уйти, а штурман Левайна, Берт Акоста, перешел в команду полярника адмирала Берда. Как написали потом об этом в газетах, в команде царила "напряженность и неопределенность".

Самолет Columbia наконец поднялся в воздух 4 июня — им управлял Кларенс Чемберлин, а Левайн полетел в качестве пассажира. Columbia стал вторым самолетом, совершившим беспосадочный перелет через Атлантику. По иронии судьбы, пролетая над Атлантическим океаном, Columbia прошел прямо над крейсером ВМФ США "Мемфис", на борту которого находился Линдберг, возвращавшийся в Нью-Йорк на празднование своей победы.

Подведем итоги

При анализе этой истории легко увидеть, как отношения и доверие сочетаются друг с другом в процессе продажи идеи. Осознание Линдбергом недостатка доверия и авторитета заставило его найти союзников, его умение общаться позволило создать крепкую команду, которая помогла ему пережить трудности — период, когда он должен был строить свой самолет с нуля.

Левайн, напротив, полностью проигнорировал фактор отношений, настраивая друг против друга членов экипажа и сосредоточивая все внимание на себе и своем эго. Имея средства и власть, он не беспокоился о своем авторитете и о том, доверяют ли ему, — он не понимал, что такой сложный проект, как организация первого перелета через Атлантику, невозможно реализовать в одиночку. Эгоизм и сумасбродство Левайна стоили ему почетного места в истории.

Прежде всего берегите отношения

Умение сохранять отношения — один из основных навыков в бизнесе; нет ничего удивительного в том, что это мастерство играет важную роль при продаже идей. Отношения обеспечивают людям доверие и уверенность друг в друге, помогают общаться и позволяют эффективнее сотрудничать. Каждый раз, когда вы собираетесь говорить о работе даже с теми, кого давно и хорошо знаете, потратьте несколько минут, чтобы установить или восстановить хорошие отношения, узнать, как дела у вашего собеседника, укрепить общие интересы, которые помогают вам оставаться друзьями. Люди хорошо относятся к тем, кто ими живо интересуется, особенно в случаях, когда за этим интересом и общением не стоит жажда наживы или стремление к иной выгоде.

Эндрю Карнеги однажды рассказал о том, как мастерски Авраам Линкольн умел налаживать отношения практически со всеми, кого встречал. Карнеги отвечал за железные дороги в годы Гражданской войны, и Линкольн "иногда заходил в мой офис и сидел за столом в ожидании ответов на свои телеграммы или, возможно, просто информации о положении дел". Карнеги далее отметил, что "манеры [Линкольна] были идеальны, потому что они явно были прирожденными. У Линкольна всегда находилось доброе слово для каждого, даже для самого младшего помощника в офисе. Он не выбирал, с кем и как себя вести. Он был одинаковым со всеми, почтительно беседуя и с посыльным, и с госсекретарем Сьюардом. В основе его харизмы лежало полное отсутствие манерности. Похоже, важно было не то, что он говорил, а как он это говорил — именно отношение поражало окружающих… Я никогда не встречал человека, который относился бы ко всем людям так же хорошо, как господин Линкольн".

Сам Карнеги очень рано осознал важность умения строить повседневные отношения. Подростком он работал курьером в телеграфной компании в Питсбурге, разносил телеграммы многим именитым бизнесменам в городе. Стремясь к карьерному росту, он постарался запомнить имена всех получателей с тем, чтобы, встретив любого из них на улице, обратиться с приветствием по имени. В своей автобиографии Карнеги говорит, что возвел это на уровень принципа: "Внимание… часто приносит неожиданную награду. Ни одно доброе дело не бывает незамеченным. До сих пор я иногда встречаю людей, чьих имен уже не помню, но они помнят небольшие знаки внимания, которые я им в свое время оказал."

Эту идею можно резюмировать простым бизнес-изречением: "Ни один продавец еще не разорился, зная имена детей своих клиентов".

Три хорошо изученные социально-психологические платформы образуют основу для построения отношений (Линкольн и Карнеги освоили эту науку в совершенстве): сходство, симпатия и взаимовыгода. Добавьте эти три составляющие в процесс взаимодействия между двумя людьми — и получите важный инструмент для продажи идеи — доверие.

Сходство и симпатия

Продажа идей коллегам не похожа на обычное умение продавать. Но если взять только сферу отношений, здесь есть общие черты.

Во-первых, важно "примелькаться". Чем дольше вы работаете с людьми, тем более знакомыми они вам кажутся, и это закладывает основу для отношений. В 1987 г. эксперимент Борнстейна и двух других психологов доказал связь между узнаванием лиц и положительными эмоциями. На экране мелькали лица нескольких человек, причем настолько быстро, что испытуемые даже не знали об этом. Позже, когда испытуемым дали время на изучение фотографий увиденных мельком лиц, никто не смог вспомнить ни одного из них. Тем не менее после личной встречи с теми, чьи изображения мелькали на экране, наиболее симпатичными назывались люди, лица которых возникали чаще других. Кроме того, испытуемые часто принимали сторону этих "симпатичных людей", когда экспериментатор рассказывал о разногласиях между последними и теми, кого испытуемые никогда не видели.