Как убедить, что ты прав - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Шелл, Марио Мусса cтр.№ 24

Изначально вы можете просто поделиться идеей, чтобы способные повлиять на окончательное решение люди задумались о ней — так сказать, надуть "пробные шары". Позже вам понадобится помощь в совершенствовании идеи и доведении ее до стадии "готового продукта". Еще позже, в процессе передачи информации по социальной сети к тем, от кого зависит окончательное решение по поводу вашей инициативы, вам нужны будут конкретные формы сотрудничества. Каждый из четырех типов игроков социальной сети может помочь в достижении какой-то цели: с информацией могут помочь Мостостроители и Второстепенные игроки, с одобрением — Соединительные звенья, при формировании коалиции лучше работать с Подгруппами. А в итоге вы будете утверждать идею и обсуждать дальнейшие действия с тем, кто принимает окончательное решение по вашему вопросу.

Чтобы помочь вам мыслить стратегически о том, что нужно получить в результате каждой встречи, предлагаем список из семи конкретных целей, полезных при налаживании процесса принятия решений.

• Добиться мозгового штурма, или шлифовки идеи. Вы хотите, что кто-то просто высказал мнение о вашей идее. При этом вам не требуется одобрения со стороны собеседника — тому идея может не нравиться вовсе.

• Создать наиболее благоприятную ситуации для продвижения своей идеи. Опять же, не ища поддержки для своей идеи, попросите нужного человека помочь вам распланировать процесс получения доступа к тем, от кого зависит поэтапное решение вашей проблемы. Достижением такой цели может стать разрешение на использование нужного имени, чтобы подойти с просьбой к человеку, которого вы не знаете.

• Добиться положительного отношения к своей идее. Теперь надо активно убеждать людей, чтобы они захотели поддержать вашу идею. От правильного подхода зависит мнение аудитории относительно идеи, проблемы или действия. Ведь вы же хотите, чтобы собеседник поверил, что "это хорошая идея"? Чем лучше отнесется собеседник к вашему замыслу, тем ближе вы к достижению цели.

• Получить санкцию на дальнейшие шаги. Вы хотите получить разрешение на использование ресурсов, необходимых для продвижения к следующему этапу. Это не всегда просто. Нужно, чтобы человек, который отвечает за ресурсы, был расположен к вам и вашей идее. Как мы увидим в следующей главе, ваш личный авторитет имеет ключевое значение при достижении как этой, так и трех последующих целей.

• Добиться эффективной поддержки. Вы ищете союзников, которые будут активно поддерживать ваши идеи — либо в частном порядке, либо публично, либо и тем и другим способом.

• Добиться положительного официального решения. Вы хотите получить разрешение на внедрение своей идеи от человека или комитета, ответственного за принятие решения. Как правило, это подразумевает позитивное отношение и эффективную поддержку.

• Продвинуться по пути внедрения идеи. Вам важно превратить разрешение в конкретные действия, связанные с определенными этапами и дедлайнами. Для этой цели нужно выделить необходимые ресурсы. Не забывайте, что перед реализацией идеи вам придется продавать ее еще не раз — людям, которые будут ее воплощать в жизнь.

Конечно, у вас может быть сразу несколько целей перед каждым важным разговором. Например, вы всегда должны стараться обеспечить хорошее отношение к идее, даже если вам формально совершенно не нужно завоевывать союзников (например, при мозговом штурме или на этапе создания благоприятной ситуации для продвижения идеи). Чем раньше начнется продажа идеи, тем лучше должна быть разработана стратегия отношений с людьми. Например, при разработке идеи, для которой потребуется много времени и ресурсов, хорошо бы сразу поговорить с тем, кто принимает окончательное решение, и получить от него разрешение заняться озвученной инициативой. В этом разговоре надо быть осторожным и заверить человека, принимающего решение и дающего "добро" на использование ресурсов, что его предварительное одобрение ни в коей мере не означает его полного согласия с тем, что получится в итоге. Вторая история — о том, как Фрэнсис Перкинс создавала систему социального обеспечения США, показывает, насколько важно ограничить цели определенными рамками в самом начале процесса по продаже идеи.

Перкинс до назначения на должность министра труда имела впечатляющий послужной список: она возглавляла общественное движение [26] в Нью-Йорке, затем возглавила Государственный индустриальный совет при Рузвельте, когда тот был губернатором штата Нью-Йорк. Поднимаясь по карьерной лестнице, она мечтала о создании эффективной государственной программы по охране труда и экономической безопасности. Когда Рузвельт пригласил Перкинс стать министром труда, эти идеи воплотились в инициативе создания системы социального обеспечения.

В начале 1933 г., сразу после выборов, Рузвельт пригласил Перкинс в свой дом на Манхэттене. Она еще не согласилась присоединиться к кабинету министров Рузвельта и понимала, что предстоящий разговор с новоизбранным президентом должен дать важный результат. При этом Перкинс понимала: не стоит переигрывать, требуя от Рузвельта полной отдачи и веры в эффективность такого смелого и непроверенного проекта, как создание системы социального обеспечения. Целью встречи для Перкинс стало получить от Рузвельта разрешение исследовать возможности воплощения своей идеи в реальность.

Когда Рузвельт и Перкинс удобно расположились, она поделилась с президентом своими амбициозными планами и спросила: "Вы уверены, что вам такое интересно? Потому что, если вам не интересно, я не соглашусь занять пост министра труда".

Рузвельт был поражен, оценив размах ее планов.

"А вы думаете, что это реально сделать?" — спросил Рузвельт.

"Я не знаю, — откровенно ответила Перкинс и продолжила: — Множество других проблем уже были решены в США, и я не вижу причин, по которым было бы невозможно решить эту".

Рузвельт решил уточнить свой вопрос: "Вы считаете, что справитесь с этой задачей?"

"Мне нужно знать, что вы разрешаете работать в этом направлении, — сказала Перкинс. — Пока этого достаточно, я не беру с вас дальнейших обещаний".

"Договорились, — сказал президент, — я разрешаю вам работать над этой программой, и если она заработает, я не буду возражать". Рузвельт ничего не сказал о том, что случится, если программа провалится, но, учитывая нормы поведения в политике, мы понимаем, что Перкинс пришлось бы взять всю вину на себя.

На этой ранней стадии продвижения своей идеи Фрэнсис Перкинс не стремилась завоевать лояльность босса к своей программе, ей было достаточно его "разрешения работать в этом направлении". Она специально не просила Рузвельта предоставить ей ресурсы, не привлекала его в союзники, не брала с него предварительных обязательств. Она знала, что множество влиятельных людей и групп яро противились идеям социального обеспечения в любом виде, называя сторонников программ такого рода фантазерами, коммунистами и врагами США.

Из рассказа о тихой беседе Перкинс с судьей Харланом Стоуном мы помним, что даже сторонники программы соцобеспечения были обеспокоены тем, что ее признают неконституционной. Очевидно, что Рузвельт не мог сразу утвердить план, большинство пунктов которого не были продуманы до конца. Момент, подходящий для формального одобрения и принятия решения, наступил гораздо позже.