Искусство управления IT-проектами - читать онлайн книгу. Автор: Скотт Беркун cтр.№ 77

Страница

2. Вам стало известно, что ваш проект зависит от успешного завершения Проекта X. В свою очередь, этот проект отложен, а его команда перенацелена на Проект Y, который вас совершенно не интересует. Составьте просьбу в адрес спонсора Проекта X, чтобы убедить его продолжить работу над проектом.

3. Вы руководите проектом с высокой степенью риска. За несколько последних отчетных периодов вы включали в отчет график, показывающий истощение бюджета проекта. Вы даже привлекали внимание к этой проблеме на регулярных селекторных совещаниях, но спонсор проекта никак на это не отреагировал. За неделю до исчерпания средств вы вышли напрямую на спонсора и спросили его, когда можно ждать дополнительных средств. Спонсор изобразил недоумение и спросил, почему он не знал об этом раньше. Как более эффективно можно было бы довести до него складывающуюся ситуацию и призвать к действию?

4. Ваш менеджер прерывает очередное совещание, чтобы сообщить, что вашей команде следует отказаться от текущей конструкции и заняться другой. При этом он рассказывает о решении, увиденном на телевизионном шоу. Согласно вашему пониманию требований спонсора проекта, вы уверены, что текущая конструкция лучше предлагаемой и не менее рентабельна. Каким образом вы смогли бы убедить менеджера отменить сделанное заявление?

5. В следующий раз, когда вы станете спорить с другом, с недругом или с сотрудником, прежде чем говорить, подумайте о пятиступенчатой модели общения. Вы понимаете, о чем они говорят? Делаете ли вы паузу, чтобы убедиться, что они поняли то, что вы им сказали? Запишите на листке бумаги эти пять ступеней и держите их в поле зрения.

6. В середине проекта вы узнаете, что команда отстает от календарного плана. Вам также становится известно, что ведущий программист дружит с заказчиком проекта и рассматривает распоряжения о внесении изменений после работы, в соседнем кафе. Этот программист оказывает влияние на команду разработчиков, а заказчик – на вашего начальника. Что бы вы предприняли в подобной ситуации?

7. Составьте два упорядоченных списка, в один из которых внесите всех важных специалистов вашей команды, а в другой – всех тех, с кем у вас складываются самые хорошие взаимоотношения. Посмотрите на два этих списка и определите возможности для улучшения взаимоотношений: если бы удалось их улучшить на 25 %, то с кем именно это нужно было бы сделать, чтобы максимально повлиять на ход проекта?

8. Создайте плакат из списка наиболее острых проблем общения и прикрепите его на стену конференц-зала команды. Призовите команду воспользоваться этим плакатом, чтобы определить, когда общение выходит за рамки нормального.

9. Когда вам приходит в голову мысль, что нужно работать с полной отдачей? Может ли кто-нибудь другой вдохновить вас на это или вам нужна своя внутренняя мотивация? Что из всего этого говорит вам о том, как заставить других людей работать с полной отдачей?

Бюрократия (сущ.) – административная система, в которой потребность или склонность к следованию жестким или сложным процедурам мешает эффективной работе.

Чем многочисленнее команда, тем выше шансы, что ваша деятельность на посту руководителя проекта будет кого-то раздражать. Как только вы приступаете к проверке чьей-то работы или принимаете решение, касающееся других людей, вы неизбежно становитесь потенциальным источником раздражения. Если у вас хватает сообразительности, вы будете искать способы действий, не раздражающие работающих с вами людей. Люди повеселеют, работа над проектом пойдет лучше, и вы реже станете чувствовать на себе косые взгляды, проходя по коридору.

Наиболее раздражительны для людей три вида деятельности: общение по электронной почте, проведение собраний и коллективная работа (например, разработка продукта или выработка технических условий). В этой главе рассматриваются элементарные ошибки и ключевые подходы к осуществлению этих видов деятельности с минимальным фактором риска раздражения (Minimal Annoyance Risk Factor, MARF).

Поскольку мне не удалось найти печатного источника на тему людской раздражительности, в своих обобщениях я полагаюсь на собственные наблюдения. У меня достаточно опыта в этой области: я сам многократно испытывал раздражение, наблюдал за людьми, находящимися в этом состоянии, а бывало, и сам своим поведением вызывал раздражение у других людей.

Чтобы усилить эффект восприятия, все примеры изложены от первого лица (это должно помочь вам представить перед собой конкретного человека, с которым вы имели удовольствие работать вместе).

Не считайте меня идиотом. Если меня наняли, чтобы я выполнил работу X, которая мне вполне по плечу, то я, естественно, буду испытывать раздражение, если кто-то усомнится в моих возможностях справиться с этой работой или заявит, что мне для этого понадобится 20-ступенчатая методика, свод правил, технологическая карта, ежедневная оценка проделанной работы, чей-то постоянный надзор или что-нибудь еще. Определить, что ход работы удовлетворяет любым объективным руководящим установкам можно по той ее части, которая уже сделана. Но пока я не допускаю промашек и не проявляю некомпетентности, сомнений в моих способностях быть не должно. Мне, в пределах разумного, нужно дать свободу выбора лучших способов выполнения работы.

Доверяйте мне. Меня будет раздражать ежедневное ожидание двойных или тройных проверок и необходимость отчитываться за все решения, находящиеся в пределах моей компетенции. Если мне нужно все согласовывать, то каковы мои реальные полномочия? Почему все нужно документировать и учитывать, если я вполне справляюсь с работой? Даже если поначалу я почему-то не внушаю доверия, руководители должны предоставить мне реальную возможность его завоевать и помочь мне в этом.

Не тратьте мое время попусту. Меня будет раздражать, если работа в команде потребует от меня выполнять многократно повторяющиеся (рутинные) задания или трудиться на износ из-за каких-нибудь непредвиденных обстоятельств или совершенно необоснованной паранойи руководства. Сюда относятся колебания в принятии важных решений или крайняя непоследовательность в словах и поступках без каких-либо попыток объяснить происходящее (или хотя бы извиниться), даже если об этом просят.

Не распоряжайтесь мною без должного уважения. Меня будет раздражать, если меня без всяких на то оснований когда-либо заставят заниматься не свойственными мне задачами или подставят и возложат на меня всю вину за то, что лежит вне сферы моей ответственности. Кто-то должен меня курировать, следить за тем, чтобы мои усилия направлялись в рамки проекта, и вести меня к успеху. Поэтому к моим просьбам о помощи нужно относиться серьезно, не игнорируя их и не откладывая в долгий ящик.

Не заставляйте меня слушать или читать всякие глупости. Меня будет раздражать требование кого-то выслушивать или читать что-то кем-то написанное, не имеющее никакого значения для работы. У нас же есть шкала сортировки ошибок, почему нет такой же для отсеивания глупостей? Тот факт, что кто-то созывает совещание, пишет бумагу или отсылает сообщение по электронной почте, еще не означает, что на это стоит тратить мое время. Чем больше меня будут просить (или заставлять) заниматься второстепенными или третьестепенными вещами, тем менее продуктивно и охотно я буду работать.

Страница