Искусство управления IT-проектами - читать онлайн книгу. Автор: Скотт Беркун cтр.№ 75

1. Вы даете собеседнику понять, что не сомневаетесь в его способностях работать над данным проектом с полной отдачей, но, может быть, существует что-нибудь, препятствующее этому.

2. Вы настраиваете его на оценку собственной производительности и на определение того, что можно было бы сделать, чтобы изменить положение вещей.

3. Вы даете возможность обсудить, что вы оба можете сделать для повышения качества предстоящей работы. Концентрируясь на понятии «лучшие», вы не даете работнику воспринять это как критику или подумать, что его работа вас чем-то не устраивает.

Такой подход не имеет никакого отношения к стремлению сделать всех похожими на себя. Добиться от команды оптимального режима работы – прямая обязанность руководителя проекта. Определение способов повышения эффективности работы людей не означает оказание им какого-то внимания, оно направлено на повышение качества и скорости работы над проектом. Разумеется, для успеха проекта полной отдачи от всех может и не понадобиться, но дело не в этом. Если стремление команды к высоким стандартам не вредит проекту, повышает настроение и персональный вклад в работу команды, значит, задать специалистам команды ряд простых вопросов имеет смысл.

Иногда, задавая людям вопрос о том, как добиться от них наилучшей отдачи, вы можете получить ответ: «Оставьте меня в покое», «Не задавайте мне глупые вопросы» или другой не менее содержательный ответ. Но даже если вам показалось, что человек не пошел с вами на контакт, он все равно задумается над вашим вопросом. У меня были программисты, игнорировавшие мой первоначальный вопрос («Нет, Скотт, ты мне ничем не поможешь»), а затем, через неделю, возвращавшиеся ко мне с серьезными предложениями, направленными на помощь всей команде разработчиков. Вдобавок ко всему, они еще благодарили меня за то, что я прислушиваюсь к их мнению.

Вытекающая из всего этого основная позиция состоит в том, что если программист запаздывает с работой, задача руководителя проекта – не метать в него громы и молнии, чтобы он работал быстрее, а помочь ему разобраться в проблеме и потратить время на помощь в решении этой проблемы. Вопрос о проявлении его лучших качеств является наиболее простым способом установить с ним отношения в духе поддержки и взаимопомощи. Даже если руководителю проекта приходится тратить время на другие дела, все-таки лучше отдать приоритет содействию тем, кто напрямую трудится над продвижением проекта, отодвинув на второй план политические или бюрократические вопросы. Первое всегда непосредственно влияет на сроки выполнения проекта, а вот второе может и не влиять.

Опытные лидеры редко заставляют людей трудиться. Вместо этого они пользуются всеми другими средствами, входящими в их полномочия, чтобы убедить людей что-то сделать. Когда дело касается мотивации других людей, то у каждого человека есть свои сильные и слабые стороны, а из этого следует, что лучшие руководители стремятся использовать широкий набор приемов и овладеть ими как можно лучше.

Я подметил, что более слабые руководители и лидеры, пытаясь добиться от людей полной отдачи, делают слишком большую ставку на один из подходов или методов. Если этот единственный метод не срабатывает, они опускают руки, утверждая, что ничего нельзя сделать. К сожалению, от утверждений лидера команды, что других вариантов не существует, легче не становится. Попав в тупик, нужно пойти другим путем, который, может быть, и сработает. Возможно, вы сможете применить другую тактику, но также стоит учесть, что помочь в этом деле может и другой представитель команды, проявив в создавшейся ситуации те способности, которыми вы не обладаете.

Следуйте советам. Одно дело – прислушиваться к предложениям и совсем другое – что-нибудь предпринимать в соответствии с ними. Когда вас просят выделить для конкретных задач больше времени, лучше уступите этой просьбе. Если вам намекают, что вы проводите слишком много совещаний, позвольте предложить способ сокращения их количества. Следуйте потребностям людей, вкладывая в это реальные усилия. Даже если в результате ничего не выйдет, но вы всерьез потратите усилия на выполнение предложений работников, они это отметят. Люди способны за версту отличать реальные организаторские усилия (они в своей жизни уже достаточно наслушались пустых разговоров и насмотрелись на запудривание мозгов).

Предъявляйте (или не предъявляйте) требования. Для человека, обладающего властью, самый очевидный способ заставить людей работать – предъявить требование («Упал, отжался!»). Чем умнее люди, с которыми вы работаете, тем меньше вероятность, что такой подход сработает. Если есть хорошая концепция, интересная работа и люди справляются с делом, то необходимости предъявлять какие-то требования практически не возникает. Мотивация появляется естественным образом. Когда нужно закрутить гайки, следует подыскать способ поумнее. Заключите приятельское соглашение: «Если мы успеем в срок, я выкрашу голову в синий цвет» или «Та команда программистов, которая первой устранит все ошибки, получит вечернее барбекю на моей яхте». [58] Требования имеют право на существование, но не проявляйте недоброжелательности, будьте честным. «Послушайте, это надо сделать. Обсуждать это уже поздно, я прошу прощения, если не объяснил этого раньше. Пожалуйста, просто сделайте это для меня, хорошо?»

Вдохновляйте людей на работу. Симулировать вдохновение очень трудно. Либо вы верите в то, что делаете, либо нет. Если вера присутствует, то вы должны найти некий способ выразить ее в позитивной форме, чтобы другие люди могли этой верой вдохновиться. «Послушайте, мне нравится этот проект. Нам платят за то, что мы изучаем и внедряем новые технологии. Случай особенный, такое происходит не часто, поэтому я с радостью каждый день иду на работу». Не нужно что-то усложнять или блистать красноречием. Если сказано от души, это сработает. Людям свойственно обмениваться положительными эмоциями, и когда вы выплескиваете свои эмоции наружу, вы делитесь ими с другими. Более простые способы включают опрос людей на тему, что им нравится в программировании, и помощь в установлении связи между этими чувствами и работой, которая им предстоит.

Расчищайте завалы. В американском футболе каждый прославленный бегущий имел своего невоспетого героя, который прокладывал ему дорогу. Этот безвестный герой называется блокирующим. Он выскакивает впереди бегущего и сбивает с ног всякого, кто пытается остановить бегущего (даже если тот превосходит блокирующего по комплекции). Если вы повнимательнее присмотритесь к повтору любого момента игры, в котором бегущий преодолевает 70 ярдов, то всегда обнаружите другого парня, лежащего ничком на земле под грудой здоровяков. Именно этот парень и является главным соавтором успеха бегущего. Хорошие руководители проекта тоже являются такими соавторами. Они устраняют проблемы, тормозящие работу команды. Спросите у людей: «Вам что-нибудь мешает?» Если они скажут, что ждут решения или пытаются отследить информацию, ваша задача выяснить, нет ли способов, с помощью которых вы могли бы ускорить процесс. Они должны знать, что вы всегда придете на помощь, если они встретят преграду.