Искусство управления IT-проектами - читать онлайн книгу. Автор: Скотт Беркун cтр.№ 76

Напоминайте людям о ваших соответствующих ролях. Самый распространенный способ предоставления возможности трудиться с наибольшей отдачей – это напоминать людям об их ролях. Когда программист жалуется, что к нему поступило слишком много требований на реализацию новых характеристик, ему нужно ответить, что возмущаться по поводу этих требований, по всей видимости, не входит в его работу, и он должен направлять людей к вам (то есть к руководителю проекта). Он вправе взяться за это, если считает требования приемлемыми, но если он отстает от графика, то должен обратиться к руководителю проекта, чтобы тот вмешался в происходящее. Иногда люди, в особенности программисты, настолько сосредоточены на своей работе, что забывают о том, что вместе с ними работают тестировщики, проектировщики и руководители, которые больше подходят для решения определенного круга задач.

Напоминайте людям о целях проекта. Как у руководителя проекта или лидера у вас более широкое видение проекта, чем у какого-нибудь отдельного специалиста. Люди могут легко затеряться в сложных вопросах своей узкой зоны ответственности и утратить представление о тех проблемах, которые действительно важны для проекта. Краткий разговор, в ходе которого вы напомните, что именно они должны выполнить и зачем, поможет восстановить направление работы, ее мотивацию и эффективность. Хороший руководитель проекта освещает путь подобно посадочным огням ночного аэропорта, которые обозначают взлетно-посадочную полосу и облегчают пилотам поиск безопасного направления.

Обучение. Если у вас есть какие-то полезные навыки или приемы, из которых могут извлечь пользу работающие вместе с вами люди, почему бы вам не предложить научить их этому? Передавая в их пользование какой-нибудь новый навык или прием, более опытный специалист удваивает ценность своих знаний. Обучая, вы даете возможность людям выполнять быстрее больший объем работ и повышаете их шансы достойно справиться с работой, а также даете возможность поднять планку качества их работы. Если вы научите команду выполнению какой-то элементарной задачи и отпадет необходимость ждать, когда вы придете и выполните ее сами, то от этого все только выиграют.

Просьба. Казалось бы, очевидный, но редко применяемый прием. Просто попросите людей поработать с полной отдачей. Вам не нужно объяснять, зачем, или даже необязательно предлагать что-либо взамен. Просто скажите: «Послушайте, я хотел бы, чтобы вы показали в этой работе все, на что способны. Она крайне важна для нас, и если вы способны выложиться, то я хочу, чтобы вы продемонстрировали эту способность именно сейчас».

Помнится, в начале моей работы с командой разработчиков Windows я чувствовал, будто провожу все свое время, помогая работать другим. Я был относительно молодым руководителем (судя по доходившей до меня молве), и набегавшись, помогая людям избавиться от рабочей лихорадки и раздавая советы, мне хотелось остаться в одиночестве. Я пытался уединиться в офисе и закрыть дверь, но люди шли, не переставая. Индикатор голосовой почты мигал без остановки, а мне не хотелось заглядывать даже в почтовый ящик, заполнившийся, пока я бегал по всему зданию. Помню, я задался вопросом, почему я провожу так много времени в чужих офисах, и через некоторое время я нашел вполне достойный ответ, и вот что он собой представляет.

Я ведь не вел пустых разговоров и не рассказывал анекдотов. В каждом разговоре речь шла о том, что непосредственно касалось целей проекта. Их ценность была выше абстрактной важности установления хороших отношений. Когда я отвечал на вопросы на ходу, вел переговоры с другими организациями или выбивал средства для своей команды, я вносил такой же вклад в продвижение проекта, как и любой разработчик или тестировщик. Я давал им возможность разрабатывать код, выискивать ошибки и делать тысячу других дел быстрее или легче, чем это получалось бы без моего участия.

Я считаю, что если вы тщательно проанализируете свои разговоры с людьми и взвесите влияние этих разговоров на проект, то в большинстве случаев выяснится, что каждый разговор способствует чему-нибудь из следующего:

• Повышает качество создаваемого продукта.

• Увеличивает шансы на своевременное завершение работы над проектом.

• Помогает сделать продукт (веб-сайт, программу) более удобным для потребителя.

• Увеличивает шансы на прибыль от продукта (веб-сайта, программы) или на его продвижение.

• Освобождает людей от напрасной работы, защищает их от бестолковой политики или бюрократии.

• Позволяет упростить поддержку разработки.

• Повышает настроение или создает ощущение подъема у членов команды.

• Помогает команде работать толковее и быстрее, применять (или изучать) новые приемы работы.

• Пресекает поведение, если оно наносит вред проекту или команде, либо разъясняет ошибочность такого поведения.

Итак, даже если вы по разным причинам устали расчищать завалы, отвечать на вопросы или возиться с разными людьми по разному поводу, помните, что потраченные на это усилия не пропали даром. Пока вам удается увязывать вместе дискуссии, ободряющие беседы, учебные тренировки, споры и дебаты и возвращать все в позитивное для проекта русло (или предотвращать негативные проявления), ваши усилия играют весьма существенную роль в продвижении проекта. Вы делаете работу, возможно, не самую привлекательную и благодарную, которую кроме вас никто в организации так эффективно сделать не сможет. Но если вы поймете, что направить эти действия в нужное русло не удается, их следует прекратить. Распределите по приоритетам свое время и свои отношения с людьми, чтобы направить свою энергию на достижение наибольшего позитивного влияния.

• Осуществление проекта невозможно без общения. В наше время общению препятствует не скорость, а качество.

• Хорошие взаимоотношения улучшают и ускоряют общение.

• Существует несколько структур, объясняющих, как люди строят свое общение друг с другом. Руководители проектов должны быть знакомы с ними, чтобы уметь выявлять причины кризисов в общении и устранять их.

• Существует ряд наиболее типичных проблем общения, в том числе неверные предположения, отсутствие ясности изложения, нежелание слушать, диктат, личные нападки, упреки.

• Распределение ролей – самый простой способ улучшения взаимоотношений.

• Спрашивайте людей, в чем они нуждаются для работы с полной отдачей. Добиться желаемого результата можно, прислушиваясь к людям, устраняя преграды, обучая людей и напоминая им о целях проекта.

• Налаживание взаимоотношений и общение не стоит считать низкоприоритетной работой. Они играют весьма важную роль для всей индивидуальной деятельности, осуществляемой в рамках проекта.

1. Выделите в вашем рабочем графике полчаса в среду после обеда. Потратьте их исключительно на то, чтобы пройтись по коридору, который связывает рабочие помещения команды, и поговорить с отдельными специалистами, работающими над вашим проектом. Спросите, над чем они трудятся, как идут дела и можете ли вы чем-нибудь помочь. Если у вас виртуальная команда, потратьте эти полчаса, чтобы выйти на связь с ее специалистами. Через месяц задайтесь вопросом, улучшились ли с кем-нибудь ваши взаимоотношения? Если да, то продолжите эту практику, а если нет, найдите этому времени лучшее применение.