Психология влияния - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Б. Чалдини cтр.№ 79

Я постарался как можно чаще находить себе какиенибудь дела вблизи столиков Винсента, чтобы понаблюдать за его стилем работы. Я быстро понял, что у него не было какогото единого стиля. У Винсента был целый набор подходов, каждый из которых он использовал при подходящих обстоятельствах. Когда посетители приходили семьей, Винсент становился искрометным, как фейерверк, он сыпал остротами, причем обращался к детям так же часто, как ко взрослым. Если ужинать приходила пара молодых влюбленных, официант вел себя сдержанно и немного высокомерно, чтобы запугать молодого человека (разговаривал Винсент исключительно с ним) и заставить его много заказывать и давать щедрые чаевые. С пожилой супружеской парой он держался официально и несколько церемонно, но отказывался от надменного тона; при этом он уважительно и одинаково часто обращался к каждому из супругов. Если клиент обедал один, Винсент общался с ним в дружественной манере, был разговорчивым и сердечным.

Винсент приберегал свой коронный трюк (он как будто шел против своих собственных интересов) для больших групп, имевших в своем составе от 8 до 12 человек. Его мастерство было непревзойденным. Винсент начинал свой спектакль тогда, когда приходило время заказывать первому человеку, обычно женщине. Независимо от того, что она выбирала, Винсент реагировал одинаково. Он хмурил брови, морщил лоб, его рука застывала над блокнотом для заказов. Затем, быстро посмотрев через плечо, нет ли рядом управляющего, он заговорщически наклонялся над столом, чтобы сообщить следующее: «Боюсь, это блюдо сегодня не так хорошо, как обычно. Могу я порекомендовать вместо него... или...? — (в этот момент Винсент предлагал пару блюд из меню, которые были центов на пятьдесят дешевле, чем то блюдо, которое выбрала клиентка) — Они сегодня превосходны».

Рис. 6.4. Ложка дегтя в бочке меда

Слабая сторона может оказаться сильной во многих других ситуациях. Например, одно из исследований показало, что рекомендательные письма, присланные директорам по персоналу крупных корпораций, имели наиболее благоприятное влияние на судьбу кандидатов, если они содержали какоето одно нелестное замечание о кандидате среди прочих положительных отзывов (Knouse, 1983)

DOONESBURY © 1994 G.B.Trudeau. Reprinted with permission of UNIVERSAL PRESS SYNDICATE. All rights reserved.

Таким образом, Винсент приводил в действие несколько основных орудий влияния. Вопервых, даже те клиенты, которые не принимали предложений официанта, чувствовали, что он оказывает им любезность, предоставляя ценную информацию, чтобы помочь им сделать заказ. Клиенты были благодарны Винсенту, и, следовательно, правило взаимного обмена начинало работать в его пользу, что отражалось на размере чаевых. Маневр Винсента не только способствовал увеличению процентной доли стоимости заказа, которую клиенты отводили на чаевые; этот маневр также побуждал клиентов больше и чаще заказывать. Авторитет официанта в глазах посетителей ресторана резко возрастал, ведь он явно знал, что сегодня вечером хорошо приготовлено, а что — плохо. Более того — и здесь свой вклад вносило то, что Винсент как будто бы шел против своих собственных интересов, — клиенты убеждались в том, что официант является заслуживающим доверия источником информации, поскольку он рекомендовал блюда, которые были менее дорогими, чем первоначально заказанные. Вместо того чтобы попытаться набить свои карманы, он, похоже, искренне старался помочь своим клиентам.

По всей видимости, официант был одновременно и знающим, и честным, что вызывало огромное доверие к нему. Винсент не терялся и ловко использовал в своих интересах собственный положительный образ. Когда группа заканчивала

делать заказы, он обычно говорил: «Очень хорошо, а не хотите ли вы, чтобы я помог вам выбрать вино к заказанным блюдам?». Я наблюдал эту сцену почти каждый вечер, и каждый раз реакция посетителей на предложение Винсента была одинаковой — улыбки, кивки и в большинстве случаев общее одобрение.

Даже находясь на некотором расстоянии от столика, я мог читать на лицах посетителей такие мысли: «Конечно, ты знаешь, что здесь хорошо, и ты явно на нашей стороне. Посоветуй нам, что взять». С довольным видом Винсент — он действительно знал, какие марки вин имеются в наличии, — обычно рекомендовал самые изысканные и, соответственно, дорогие вина. Он был так же убедителен, когда дело доходило до выбора десерта. Клиенты, которые в другом случае, возможно, вообще не стали бы заказывать десерт, под влиянием восторженных описаний Винсента решали съесть «печеную Аляску» и вдобавок шоколадный мусс. В конце концов, кому же верить, как не показавшему себя только с лучшей стороны специалисту?

Сочетая в своем маневре правило взаимного обмена и принцип влияния заслуживающего доверия авторитета, Винсент значительно увеличивал как свои чаевые, так и основные расходы клиентов, с которых эти чаевые начислялись. Дела его благодаря этому трюку шли просто великолепно. Обратите внимание на то, какую важную роль играло кажущееся отсутствие заботы о личной выгоде. Клиентам казалось, что Винсент шел против своих собственных интересов, и это также работало на него.

ОТЧЕТ ЧИТАТЕЛЯ 6.3

(бывшего генерального директора одной из компаний, входящих в список Fortune 500)

В бизнесшколе я вел курс для честолюбивых генеральных директоров и на практике учил, что признание своих недостатков — это путь продвижения по карьерной лестнице. Один из моих бывших студентов хорошо усвоил этот урок и использовал его, всегда включая в свое резюме информацию о неудаче, которую он потерпел в одной из интернеткомпаний; при этом он писал о том, какой он извлек урок из этого опыта. Прежде он старался скрыть эту неудачу, что не приводило к успешной карьере. С тех пор как он начал упоминать о своей неудаче, его стали отбирать на престижные должности.

Примечание автора: эта стратегия — принять ответственность за свои неудачи — работает не только для отдельных людей в рамках их организаций. Оказалось, что это эффективно для самих организаций. Исследования показывают, что компании, которые взяли на себя вину за получение плохих результатов в годовых отчетах, имели более высокие цены на акции через год после этого, чем те компании, которые не признали своей вины (Lee, Peterson & Tiedens, 2004).

• Проведенное Милграмом исследование склонности людей к повиновению показывает, что общество в целом оказывает сильное давление на своих отдельных членов с целью побуждения их к согласию с требованиями авторитетов. Действуя вопреки собственной воле, многие нормальные, психически здоровые индивиды были готовы причинять другим людям сильную боль по приказу авторитетного человека. Подчинение законным авторитетам обусловлено многовековой практикой внушения членам общества мысли о том, что подобное повиновение является правильным. Кроме того, людям часто бывает удобно повиноваться приказам истинных авторитетов, поскольку те обычно имеют большой запас знаний, мудрости и силы. По этим причинам почтение по отношению к авторитетам может возникать неосознанно. Повиновение авторитетам часто представляется людям рациональным способом принятия решения.