Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент - читать онлайн книгу. Автор: Константин Бакшт cтр.№ 54

Личность того ключевого руководителя Вашей Компании, кто проводит вербовку, – важнейший фактор, от которого зависит успех вербовки. Чем более интересная личность, чем более развито умение входить в контакт и слушать собеседника, чем больше жизненный опыт – тем выше шансы на успешную вербовку. С другой стороны, чем больше успешных вербовок Вы уже провели – тем легче Вам будут удаваться вербовки в будущем!

Один из самых существенных недостатков традиционной системы найма персонала (с помощью индивидуальных собеседований, которые проводятся отдельно для каждого соискателя) – это крайне слабая позиция работодателя при обсуждении условий оплаты труда. Когда работодатель принимает решение, что он хотел бы принять на работу данного соискателя, он говорит соискателю: «Мы хотели бы пригласить Вас на работу в нашу Компанию! Готовы ли Вы принять наше предложение и стать нашим сотрудником?» Если до этого условия оплаты не были названы, соискатель, разумеется, уточнит: «А о каких условиях оплаты идет речь?» И придется назвать ему эти условия. Ведь не можете же Вы принять на работу сотрудника неизвестно на каких условиях, с непонятно каким окладом! Так или иначе, пока этот вопрос не решен, процесс принятия нового сотрудника на работу в Вашу Компанию не может считаться завершенным.

Обычно работодатель либо уже озвучивал условия оплаты до этого, либо называет их тогда, когда предлагает соискателю работу. В этот момент все козыри – на руках у соискателя. Его уже хотят, в нем уже заинтересованы. А у него, скорее всего, уже назначено еще несколько собеседований в ближайшем будущем. Зачем ему сразу соглашаться на те условия, которые предлагает работодатель? Не лучше ли, имея уже готовое предложение на руках, сходить еще на несколько собеседований? И посмотреть, не интереснее ли там предложения и не слаще ли там условия? Поэтому, получив предложение от работодателя, соискатель обычно говорит: «Спасибо за предложение, а теперь мне надо подумать». И уходит, чтобы, скорее всего, уже никогда не вернуться.

Что делать, если соискатель по-настоящему заинтересовал работодателя? Или в ситуации, когда уже «горит» и хочется срочно принять на работу хоть кого-то более или менее приемлемого? Нужно попытаться удержать соискателя, заинтересовать его. И уговорить принять решение здесь и сейчас. Или хотя бы сделать так, чтобы Ваше предложение было настолько интересным для соискателя, чтобы он все равно сказал Вам «ДА». Не сейчас, так завтра утром. В этой ситуации соискатель – король. Фактически он либо сам называет те условия, на которых он согласится у Вас работать. Либо выбивает с Вас все более и более интересные предложения. В этом случае условия оплаты, выставляемые соискателями, варьируются от сильно завышенных до совершенно неадекватных. И либо работодатель вынужден соглашаться на эти условия, либо соискатель все равно уходит. И продолжит обсуждение условий оплаты уже с другими работодателями на других собеседованиях.

Что интересно, многие соискатели с высокими финансовыми запросами, которые статусно смотрятся на собеседованиях и умеют выигрышно подать себя, на деле оказываются совершенно бесполезными. Когда мы смотрим на наших конкурсах, как крутые коммерческие директора с большим опытом работы делают «холодные» звонки и проводят переговоры по цене, становится очевидным, что их переговорный опыт близок к нулю. Еще меньше они знают о том, как строить и организовывать работу отдела продаж. Похоже, единственное, что они научились продавать за свою долгую профессиональную карьеру, – себя.

И это не случайность. Перед нами – классическая иллюстрация первого правила переговоров об условиях оплаты при найме сотрудников.

Финансовые запросы соискателя и его профессионализм, эффективность и будущая результативность никак не связаны между собой.

Нет ни прямой связи между тем, сколько запрашивает соискатель и насколько сильным и результативным профессионалом он в результате окажется, ни обратной. Никакой. Скорее речь идет о двух перпендикулярных плоскостях. Координаты точки на одной плоскости никак не связаны и не определяют координаты точки на другой плоскости.

Это правило удачно дополняется вторым правилом переговоров об условиях оплаты при найме сотрудников.

При прочих равных чем меньше запрашивает сотрудник, тем лояльнее и стабильнее он впоследствии будет.

Рассмотрим это правило на примере. Предположим, мы нанимаем на работу на одну и ту же позицию двух сотрудников с примерно одинаковым опытом и квалификацией. Один из них запрашивает доход хотя бы от 40 тысяч рублей в месяц, другой – не менее 70 тысяч. На второй месяц работы оба сотрудника выходят на доход 45 тысяч рублей. Первый сотрудник вполне доволен. Он готов работать над дальнейшим повышением дохода – и для этого обеспечивать более высокие результаты Вашей Компании. Второй сотрудник разочарован, демотивирован, находится «на измене». И уже ищет другую Компанию, в которую он мог бы перейти. Впрочем, этого следовало ожидать. Непонятно другое: раз мы видели, что оба этих сотрудника примерно равны по уровню и квалификации, зачем мы вообще брали на работу второго сотрудника с настолько завышенными запросами?

Как эффективнее выстроить переговоры с соискателями об условиях оплаты?

Прежде всего давайте определимся с целями и задачами. Что можно считать успешным завершением переговоров с соискателями об условиях оплаты?

• Во-первых, в целом мы достигаем соглашения с интересующими нас соискателями. И нанимаем их на работу на приемлемых для нас условиях. Вряд ли можно считать успешными переговоры об условиях оплаты, если в результате этих переговоров нанять на работу никого не удается.

• Во-вторых, мы договариваемся с соискателями о выгодных для нашей Компании условиях по соотношению «цена/качество». То есть можно завербовать и более «дорогостоящего» сотрудника, если его профессионализм и результативность будут значительно выше, а увеличение размера оплаты будет приемлемым для нас. С другой стороны, сотрудники с меньшим опытом работы должны доставаться нам ощутимо дешевле, чем более сильные и опытные профессионалы.

• В-третьих, мы будем стремиться к тому, чтобы, предоставляя сотрудникам некоторые средние, адекватные по рынку условия оплаты, вербовать на этих условиях значительно более сильных и опытных профессионалов, чем это удается большинству других Компаний. Образно говоря, мы будем стремиться не к тому, чтобы найти самый дешевый на рынке товар, да еще и получить на него скидку. Скорее наша цель – найти за среднюю цену товар, значительно более высокий по уровню и качеству изготовления, который в обычных условиях мог бы стоить значительно дороже. Как говорят инвесторы, «самая лучшая инвестиция – инвестиция в недооцененный объект».

Рассмотрим, как поэтапно строятся и проводятся переговоры с соискателями по условиям оплаты.

Самая выгодная позиция для работодателя обеспечивается при проведении конкурса на основе кадрового ассессмента. Финансовые запросы многих соискателей становятся значительно более адекватными, когда они конкурируют за рабочее место в Вашей Компании с 20 другими соискателями. Тем более – если конкурентов 50. Когда соискатель сидит перед Вашим жюри и отвечает на вопросы, а несколько десятков его конкурентов ожидают за дверью. Еще больше добавляют соискателям адекватности и умеренности в финансовых запросах практические задания, которые выполняются на втором этапе конкурсного отбора.