Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент - читать онлайн книгу. Автор: Константин Бакшт cтр.№ 25

• А сколько платят?

– Замечательно, что Вы задали этот вопрос! По стандартам нашей Компании прошу Вас указать в резюме, сколько Вы хотели бы зарабатывать, если выиграете наш конкурс и поступите к нам на работу. В рублях, в месяц, на руки. Когда и как Вам будет удобнее прислать нам свое резюме?

Вы можете говорить не «в рублях», а «в долларах», если Вам так привычнее. Если собеседник все еще пытается задавать уточняющие вопросы о деньгах, конкретизируйте.

– Учитывая, что Вас так интересует финансовый вопрос, прошу Вас указать две суммы: на испытательный срок (не более трех месяцев) и первый «нормальный» доход. Когда и как Вам будет удобнее прислать нам свое резюме?

Если после всех вопросов соискатель еще колеблется, нажим еще усиливается.

– Чтобы принять участие в нашем конкурсе, Вы должны направить нам свое резюме. Если Вы не направите нам резюме, Вы не сможете участвовать в конкурсе. Таковы стандарты нашей Компании. Когда и как Вам будет удобнее прислать нам свое резюме?

Тот же ответ дается на любые провокационные вопросы. Стилем и тоном разговора администраторы дают понять: желающих работать в Вашей Компании видимо-невидимо! И выбираете Вы.

Важно не только что говорят администраторы. Важно, как они это говорят. Для людей, ищущих работу в Вашей Компании, разговор с администратором конкурса – первый личный контакт с Вашей организацией. По этому разговору они составляют о Вашей Компании свое первое впечатление. Вот почему администраторы обязательно должны представиться в начале разговора – имя, должность, название Компании. Прекрасно, если они дружелюбны, улыбаются во время разговора с соискателем: это чувствуется даже по телефону. Говорить лучше всего четко, неторопливо и очень уверенно. Голос администратора конкурса должен демонстрировать, насколько серьезна, надежна и стабильна Ваша Компания!

Когда соискатели в итоге присылают Вам по e-mail свои резюме, имеет смысл правильно отреагировать. Направляйте соискателям стандартные письма с ответом, что их резюме получены и примут участие в первом этапе конкурсного отбора до такого-то числа (например, до 19 ноября 2013 года). Если их резюме успешно пройдут первый этап конкурсного отбора, в течение нескольких дней после этого Вы с ними свяжетесь. И пригласите их на собеседование к Вам в офис. Также попросите их до этого изучить специфику деятельности Вашей Компании на Вашем сайте. При необходимости можете им выслать в том же письме дополнительные материалы по специфике Вашего бизнеса.

Обратите внимание: администратор конкурса должен находиться на рабочем месте весь период проведения конкурса. С утра до вечера. Каждый рабочий день. Фактически это означает, что администраторов конкурса должно быть как минимум двое. И в любую минуту рабочего дня как минимум один из них должен быть на своем рабочем месте, на связи. Готовый принять входящий звонок соискателя или встретить соискателя, лично пришедшего к Вам в офис. Если у Вас имеется только один подготовленный администратор конкурса, ему должен помогать еще хотя бы один квалифицированный сотрудник. Например, организатор конкурса.

На самом деле этап ответа на звонки соискателей крайне важен для успеха всего конкурса. В большинстве Компаний на звонки соискателей отвечают совершенно случайным и произвольным образом. В результате большинство соискателей, которые к Вам позвонили, чтобы задать вопросы по Вашей вакансии, теряют какое-либо желание присылать Вам свои резюме. Эффективность конкурса резко падает. К Вам приходят резюме в основном только от тех соискателей, которые отправляют их сразу после изучения Вашей вакансии, без звонка к Вам в офис. Так что, если неэффективно отвечать на звонки соискателей, легко можно подкосить или даже полностью запороть весь конкурс.

ПРИМЕР

У одной знакомой мне Компании, крупного регионального дистрибьютора пива, за месяц проведения конкурса на торговых представителей в офис поступало от 60 до 100 звонков соискателей. Только вот в итоге все эти соискатели за месяц присылали от 4 до 10 (!!!) резюме. Разумеется, такой отсев был во многом связан как раз с тем, как отвечали на звонки этих соискателей.

Собеседования проводились индивидуально. Соискатели приходили, слушали, кривили губу. Самые перспективные отказывались от предложенной работы. Приходилось вербовать практически каждого, кто был согласен выйти на работу. В основном это были новички.

В результате набор торговых представителей был для этой Компании страшной головной болью. Плюс к этому в Компании была серьезная текучка среди торговых представителей. Новые торговые представители выживали в среднем от двух недель до двух месяцев. Ирония в том, что Компания на тот момент была лидером своего рынка. И в других подразделениях Компании сотрудники крепко держались за свои места, работали годами. Текучка среди всех сотрудников, кроме торговых представителей, была близка к нулю.

Мы вместе организовали конкурс по нашей технологии. Все этого происходило в 2004 году, после того как руководители Компании встретились со мной и обрисовали мне свои проблемы. За первые две с половиной недели пришло 41 резюме. 35 человек были приглашены на конкурс, реально пришли 19. Надо Вам сказать, что 19 человек в небольшой комнате – это толпа. Конечно, в офисе Компании (в которой на тот момент работало около 100 сотрудников) были комнаты и побольше. Но мы сознательно размещали соискателей в той комнате, где они сидели достаточно плотно.

Конкурс тоже проводился по нашей технологии. Включая проверку боем, анкетирование и анализ анкет для участников. После конкурса по городу пошел шорох. За следующую неделю – до второго конкурса – принесли еще 41 резюме. Более того, после второго конкурса, когда вакансии уже не вывешивались, резюме продолжали поступать. Пришло еще 32 резюме. Используя эти резюме, заказчик самостоятельно провел по нашей технологии третий конкурс. Всего за пять недель Компания получила 114 резюме.

На первом конкурсе на работу взяли четырех сотрудников, выжило двое. Второй конкурс оказался более результативным: взяли пятерых, выжило четверо. На третьем, «призовом», конкурсе взяли троих, выжило двое. Итого успешно приняли восемь человек.

На радостях генеральный сразу уволил троих самых негодящих сотрудников из старой команды. А еще двоих через некоторое время повысил до супервайзеров. Но главное – еще до завершения всего мероприятия доходы Компании существенно увеличились.

Изменения в системе продаж были минимальны. Мы внедрили новую технологию набора кадров. Плюс скорректировали и резко упростили систему оплаты труда торговых представителей. Их бонусы мы завязали не на оборот или объем продаж в декалитрах, как это было раньше, а на упрощенную маржу (наценку за вычетом прямых затрат). В итоге за два месяца, не самых сезонных для продаж пива, – декабрь и январь – отдел продаж провел переговоры с имеющимися Клиентами. В переговорах торговые представители и супервайзеры использовали заранее продуманную «легенду». За эти два месяца наценка по всему объему продаж Компании была увеличена в 1,5 раза. При этом объем продаж в декалитрах не снизился (чего, казалось бы, можно было ожидать). А увеличился – на 7 %. Думаю, это самое лучшее доказательство лояльности, которую вообще могут предоставить сотрудники.