Делегирование и управление - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Трейси cтр.№ 13

Когда вы постоянно находитесь в курсе дел по делегированной задаче, это убеждает вашего сотрудника в том, что это действительно важная работа. По умолчанию это означает, что его вклад важен. Сотрудник выполняет важную работу, а потому является значимой частью команды. Когда члены вашей команды понимают, что работа, которой они занимаются, достаточно серьезна, чтобы вы регулярно контролировали выполнение, они ощущают свою персональную важность и ценность.

Поскольку вас волнует задача и ход исполнения, ваши сотрудники будут стараться сделать все даже лучше и быстрее, чем если бы вы просто делегировали ее и пустили все на самотек.

Делегирование – не отказ от своих обязанностей. Хотя вы делегировали какую-то задачу своему подчиненному, вы по-прежнему отвечаете за результат перед своим начальником. Если вы не смогли проконтролировать работу, которую делегировали, вы фактически бросили ее на произвол, освободив себя от ответственности, а этого вы не можете делать ни в коем случае.

Если вы отказываетесь нести ответственность за работу, игнорируя ход ее выполнения, велика вероятность возникновения ошибок, исправление которых обойдется очень дорого как в плане денег, так и времени.

Одна из наиболее популярных управленческих методик называется «управление по принципу “хождения в народ”». Причина, по которой эта методика эффективна, в том, что это лучший способ получить своевременную обратную связь, узнав, чем занимаются ваши сотрудники. Своевременная обратная связь означает: вы видите, что происходит в режиме реального времени, и при необходимости можете сразу же внести коррективы.

Когда вы «идете в народ», вам не нужно ждать неделю или месяц, чтобы узнать, что именно происходит в вашей компании. Когда вы общаетесь с сотрудниками и спрашиваете, как у них дела, вы получаете регулярные и своевременные ответы – обратную связь, которую можете использовать, чтобы повысить свою управленческую эффективность.

Придерживаясь этого принципа управления и лично контролируя выполнение работы, вы очень быстро поймете, кто из ваших сотрудников перегружен, а кому можно поручить дополнительные задачи. Вы можете обнаружить, что у некоторых из ваших сотрудников не хватает компетенции для выполнения работы на должном уровне или что им нужна помощь коллег, чтобы справиться с той частью работы, для которой у них не хватает навыков.

Если вы поняли, что работа слишком объемна или сложна для того сотрудника, которому вы ее поручили, будьте готовы при необходимости изменить задачу. В условиях нашей динамичной экономики и быстро меняющейся деловой среды все происходит стремительно. И то, что сегодня кажется идеальным делегированием, может завтра требовать полного пересмотра из-за появившейся новой информации. Всегда будьте готовы изменить задачу или назначить другого сотрудника при необходимости.

Один из известных афоризмов из области управления принадлежит Кену Бланшару [11] , который сказал: «Обратная связь – завтрак чемпионов!»

Регулярная обратная связь – ключевой мотиватор в деловой среде. Если сотрудники не получают регулярной обратной связи в отношении своей работы, вскоре они начинают терять энтузиазм и интерес к тому, чем занимаются. Они могут начать полагать, что работа, которую они выполняют или которая была им делегирована, не слишком важна.

Регулярная обратная связь – ключевая форма коммуникации между вами и членами вашей команды. Точно так же как вы регулярно общаетесь со своим супругом и детьми, вы должны поддерживать регулярное общение с каждым сотрудником, находящимся у вас в подчинении.

Основной принцип эффективной обратной связи – это сделать ваш комментарий безоценочным. Не стоит раздражаться и терять терпение оттого, что что-то не сделано, как вы того ожидали, просто представьте этот факт как объективную информацию. Не указывайте на ошибку и не говорите так, чтобы заставить собеседника занять оборонительную позицию.

Например, один из подчиненных не успел выполнить задачу к указанному сроку. Просто отправьте ему электронное сообщение или спросите при личной встрече: «Эта работа должна была быть выполнена к полудню пятницы. Как продвигается?»

Ваша способность давать обратную связь в позитивном или нейтральном ключе значительно повысит открытость ваших сотрудников к восприятию ваших идей и мнения.

Многие считают: когда они оценивают, как выполняется работа или как с ней справляются сотрудники, они должны сказать, плохо это или хорошо. Но в большинстве случаев требуется лишь дать нейтральный комментарий, который описывает ситуацию как она есть, без негативной импликации.

Применяйте в деловой практике управленческую модель «хронометриста». По аналогии с миром спорта, где функция судьи сводится к объявлению игрокам и болельщикам времени и счета, просто сообщайте сотрудникам результаты продаж, производительности и продуктивности. Если они «проигрывают по очкам», то быстро наберут темп, чтобы справиться с работой в срок.

Регулярно оценивайте работу сотрудников. Особенно если они справляются со своей работой хорошо, лично скажите им об этом. Обычно люди очень серьезно воспринимают свою работу, ставя знак равенства между своей личной значимостью и эффективностью своей деятельности. Им просто необходимо знать, успешно ли они справляются с работой, особенно по сравнению с коллегами.

Ранее, в главе 6, мы говорили о «теории социального сравнения»: мы сравниваем себя только с теми людьми, которых считаем похожими на нас, как внутри компании, так и за ее пределами. Если ваша компания настолько же успешна на рынке, как и конкуренты, или даже успешнее, сообщите об этом подчиненным. Людям нравится знать, что они работают в успешной компании, особенно по сравнению с конкурентами.

Действенная форма обратной связи – воспользоваться управленческим принципом «хождения в народ» и застать подчиненных в момент, когда они что-то делают правильно. Находите возможности замечать это и хвалить сотрудников, тем самым повышая их эффективность. Каждый раз, когда вы говорите сотрудникам, что они великолепно справляются со своими обязанностями, их мотивация на еще более успешную работу в будущем повышается.

Томас Уотсон, основатель корпорации IBM, был известен в том числе тем, что в инспекциях по заводам и офисам у него всегда была с собой наготове чековая книжка. Всякий раз, когда он видел, что кто-то отлично выполняет работу, он останавливался и выписывал этому человеку чек. Это мог быть чек на $5 или $10, иногда больше, но эффект от этого скромного акта щедрости был потрясающим.