Делегирование и управление - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Трейси cтр.№ 12

Все находящиеся в зале поднимают руки. Тогда я говорю: «Разумеется. Проблемы есть у всех. Они приходят, как волны в океане, – непрерывно и безостановочно. Вопрос лишь в том, насколько эффективно вы решаете свои повседневные проблемы».

Единственная пауза в непрерывном потоке проблем, наполняющем вашу жизнь, – это периодически случающийся кризис. Некоторые эксперты считают: кризис, угрожающий вашему бизнесу и вашей жизни, если вы не сможете эффективно с ним справиться, будет происходить каждые два-три месяца. Это может быть финансовый кризис, деловой, личностный, кризис, касающийся здоровья или семейных отношений. Вся ваша жизнь – бесконечная череда проблем и кризисов.

Недостигнутая цель – это нерешенная проблема. Невыполненный план продаж – это проблема, требующая решения. Сложности с подчиненным или коллегой по работе – всего лишь проблема, с которой вам приходится иметь дело.

Хорошая новость: ваша способность решать проблемы, с которыми вы ежедневно сталкиваетесь, – определяющий фактор успеха и продвижения по карьерной лестнице. Когда вы демонстрируете навыки, знания и характер, способствующие эффективному решению проблем, вас повышают в должности и предлагают еще более сложные проблемы и ситуации. Генри Киссинджер [9] сказал: «Единственная награда, которую вы получаете за решение проблемы, – еще большая проблема, требующая решения».

Люди, добивающиеся высоких результатов, всегда ориентированы на поиск решения: что они могут сделать, чтобы решить проблему, устранить препятствие и достичь цели. Люди со средним уровнем эффективности, наоборот, всегда ищут виноватого, что делает их раздражительными и малоэффективными.

Колин Пауэлл [10] однажды сказал: «Лидерство – это решение проблем». Успех – это способность эффективно справляться с проблемами. Вместо того чтобы выходить из себя или обвинять других, когда что-то идет не по плану, рассматривайте каждую проблему с позиции возможного роста и развития ваших управленческих навыков.

То же самое относится и к членам вашей команды. Вы помогаете им стать более компетентными, уверенными в себе и ценными сотрудниками, делегируя им проблемы, требующие решения, и помогая им совершенствовать свои профессиональные качества в процессе работы. И с чем большим количеством проблем они могут справиться самостоятельно, тем меньше останется вопросов, в решении которых придется участвовать лично вам.

Одна из ваших основных функций как руководителя в том, чтобы помочь подчиненным принять тот факт, что их будущее определяется их способностью решать проблемы. Будьте для них наглядным примером. Не обсуждайте прошлое, что произошло и кто виноват. Вместо этого сконцентрируйтесь на будущем, на решении. Сосредоточьтесь на том, что можно предпринять немедленно, чтобы устранить проблему или минимизировать ущерб. Именно такой тип мышления лежит в основе высокой эффективности как отдельного человека, так и компании.

С этого момента предлагайте подчиненным придерживаться четырехэтапного процесса решения проблем, прежде чем они обратятся за помощью к вам. Этот инструмент уже внедрили в практику многие руководители, и это существенно снизило число обращений непосредственно к ним.

1. Изложить все письменно. Предложите вашим сотрудникам четко формулировать в письменной форме суть проблемы или решения, которое требуется принять, прежде чем они придут к вам.

Обычно половина времени, потраченного на обсуждение решения проблемы, уходит на то, чтобы внести ясность, в чем же состоит проблема. Во многих случаях обсуждение так и не сдвигается с мертвой точки, поскольку нет единого мнения по поводу препятствия или сложности, с которыми люди имеют дело. Настояв на том, чтобы сотрудники сначала описывали проблему, с которой собрались идти к вам, вы удивитесь: в большинстве случаев им вообще не требуется ваша помощь. Ответ или решение станут очевидными, как только сама проблема будет ясно сформулирована. Медики по этому поводу говорят: «Точный диагноз – половина лечения».

2. Выявить причины. Пусть ваши сотрудники определят источник проблемы или причину, по которой она возникла. Почему и как все произошло? Опять-таки попросите их сформулировать письменно, составить список. Чем больше ясности в вопросе о причине проблемы, тем обычно легче найти эффективное решение.

3. Определить пути решения. Пусть ваши сотрудники предложат все возможные способы решения проблемы или все альтернативные варианты действий, которые можно предпринять. Чем больше вариантов решения проблемы можно сформулировать, тем больше вероятность прийти к единственно верному решению или к правильной комбинации действий. Как правило, стоит более внимательно отнестись к той проблеме, у которой есть только одно решение.

4. Принять решение. Пусть ваши сотрудники выберут решение, которое им кажется оптимальным в данной ситуации, и объяснят свой выбор. Какие аргументы они приведут в поддержку своих действий, а не любых других шагов?

Ваши сотрудники могут обратиться к вам за советом и помощью только после того, как прошли четыре этапа процесса решения проблемы.

Руководители, на практике внедрившие этот простой процесс, с удивлением обнаружили, что у них освободилось более 75 % всего того времени, что раньше они тратили на обсуждение вариантов решения различных проблем со своими сотрудниками. У сотрудников появляются собственные идеи и решения, которые они реализуют, не обращаясь к начальнику.

Вы и сами как руководитель можете взять на вооружение четыре этапа процесса решения проблемы. С какой бы проблемой вы ни столкнулись, прежде всего четко ее сформулируйте. Во-вторых, определите, как она возникла. В-третьих, найдите возможные варианты решения. Наконец, в-четвертых, выберите оптимальное решение с учетом всех факторов.

Если задача достаточно важна для того, чтобы ее делегировать, значит, она достаточно важна и чтобы вы периодически контролировали ход выполнения. Регулярный контроль помогает вам быть в курсе всех вопросов, которые вы делегировали. Это не означает, что вы постоянно заглядываете через плечо сотруднику. Это значит, что вы проводите запланированные встречи, на которых обсуждаете с подчиненным, которому делегировали задачу, как продвигается рабочий процесс.