Делегирование и управление - читать онлайн книгу. Автор: Брайан Трейси cтр.№ 11

Обучая, будьте терпеливы, поддерживайте и ободряйте сотрудников. Помните, что на усвоение новой информации требуется время. Большинство людей учатся в процессе обсуждения предмета. Если кто-то задает вам множество вопросов и вновь и вновь обращается за помощью, не теряйте терпения. Ваша раздражительность только демотивирует подчиненных и не позволит им получить нужную информацию.

Если сотрудники будут бояться задавать вам вопросы, они постараются сделать всё как считают нужным, не прибегая к вашим советам, только чтобы вас не раздражать. Зачастую это приводит к ошибкам, которые в плане времени и денег обойдутся гораздо дороже, чем если бы вы потратили время на предварительное подробное объяснение сути работы.

Обучая, поощряйте вопросы и давайте обратную связь. Говорите подчиненным: «Если у вас возникли вопросы, обращайтесь ко мне. Если у вас возникли проблемы, я в вашем распоряжении».

Поддерживайте сотрудников, пусть они регулярно обращаются к вам за советом или идеей. Если у вас имеются хоть какие-то сомнения относительно их способности выполнить работу, согласуйте график мониторинга и отчета: тогда, если задача действительно важная, вы будете отслеживать прогресс в рабочем процессе еженедельно или даже ежедневно.

Обучение сотрудников эффективному выполнению конкретных рабочих задач – действенный способ повысить вашу собственную результативность. Потратив какое-то время и обучив сотрудника качественно выполнять новую работу, вы можете делегировать ее ему, а сами заняться более важными делами.

Уверенность в себе – важнейшее качество, позволяющее человеку чувствовать себя счастливым и работать на пике возможностей. Обычно, принимаясь за новую задачу или предприятие, мы все слегка сомневаемся в своих силах. Задача руководителя – свести страх к минимуму и максимально повысить мотивацию.

Возможно, самый эффективный способ избавить членов команды от сомнений в их силах – постоянно озвучивать ваши позитивные ожидания. Позитивные ожидания – основной фактор повышения уверенности и, вероятно, наиболее предсказуемый мотиватор результативности деятельности.

Закон ожидания гласит: «То, чего вы ждете, будучи уверенными, становится вашим собственным пророчеством, которое сбывается».

Когда мы были детьми, ожидания наших родителей оказывали чрезмерное влияние на наше поведение и на то, кем мы стали впоследствии. Если ваши родители постоянно выражали свою веру в вашу способность добиться успеха в любых начинаниях – хорошо учиться, побеждать в спорте и т. д., – вы, скорее всего, стремились быть лучше, чтобы соответствовать их ожиданиям.

По мере взросления на нас оказывали огромное влияние ожидания друзей и сверстников. Если молодые люди росли в среде, где их поддерживали, верили в их способности и ожидали от них большего, они становились более успешными, чем люди, которых постоянно критиковали, не веря в их силы.

Когда вы сами становитесь родителями, ваши ожидания в значительной степени определяют, каким станут ваши дети, когда вырастут. Лучшие родители всегда верят в то, что их дети добьются всего, чего захотят, в любой области, и всегда говорят им об этом.

В той части жизни, которую занимает работа, начальник становится для нас фигурой родителя. То, чего ожидает начальник, оказывает огромное влияние на каждого сотрудника. Хорошо это или плохо, но люди склонны действовать, чтобы оправдать ожидания других – позитивные и негативные. Чего вы ждете от подчиненных, чего ваш босс ждет от вас – все это очень сильно влияет на результативность работы.

Всегда выражайте уверенность в своих сотрудниках. Говорите им: «Я знаю, что вы великолепно справитесь с работой. Я полностью вам доверяю. Я верю в вас и ваши способности».

Даже если в глубине души у вас есть смутные сомнения, все равно поддержите сотрудника. Вы увидите, что починенные делают все возможное, чтобы доказать, что вы в них не ошиблись. Ради одного этого стоит всегда демонстрировать вашу веру в них.

Повторяйте подчиненным, что вы уверены в их способности справиться с работой. Побуждайте их обращаться к вам за советом и рекомендациями, если возникают какие-то трудности. Убедите их, что они получат необходимую помощь и поддержку.

Какие ожидания связаны у вас с каждым из членов команды? Даже если вы ничего не говорите, сотрудники чувствуют ваше отношение. Поэтому когда вы делегируете задачу или ответственность, выражайте уверенность в способности человека справиться с поручением и сделать это хорошо. На протяжении всей работы продолжайте поддерживать и ободрять сотрудника.

Основное правило – вы всегда должны ожидать лучшего! Вы можете развить определенные черты характера в людях, если будете постоянно повторять им, насколько они хороши и чего вы от них ожидаете. Уинстон Черчилль сказал: «Если хотите повлиять на другого человека, припишите ему качество, которым он не обладает, и он сделает все, чтобы доказать, что вы правы».

Но что самое важное, всегда верьте в себя самого. Помните, ваша жизнь зависит только от ваших собственных ожиданий. Все ваши реальные достижения будут лишь отражать вашу внутреннюю установку. Постоянно повышайте планку для самих себя.

Единственный способ развить в ваших подчиненных мудрость, правильность суждений и прозорливость – передоверить им решение проблем. И именно это зачастую самое сложное для руководителя. Руководители считают своей главной обязанностью принимать решения – и они абсолютно правы. Однако делегирование этих задач другим, пусть даже они могут допустить ошибку, – непременное условие развития ощущения уверенности в себе и самоуважения в сотрудниках.

Делегирование решений – эффективный мотиватор и фактор роста потенциала человека. Используйте его при любом удобном случае. Когда сотрудники обращаются к вам за готовым решением, если это возможно, верните им право принять его. Не давайте распоряжение, что им делать, спросите: «А что, вы думаете, нам надо предпринять?»

Более того, когда кто-то приходит к вам с проблемой, просто скажите этому человеку: «Вы за это отвечаете. Позаботьтесь об этом». Успешные люди в любой области обладают нацеленностью на результат. Они концентрируются на решениях и думают о них. В итоге они все лучше справляются с повседневными деловыми вопросами и предлагают больше решений, чем нужно.

Иногда я задаю своим слушателям-бизнесменам вопрос: «Присутствует ли здесь кто-нибудь, у кого есть проблемы?»